Оценка готовности компании к стратегическим преобразованиям

2.2. Стратегические  преобразования на примере компании  ОАО Татнефть 

     ОАО Татнефть - одна из крупнейших отечественных нефтяных компаний, осуществляющая свою деятельность в статусе вертикально интегрированной Группы [24, с. 3].

     Полувековая история «Татнефти» - это история развития и формирования одной из крупнейших нефтяных компаний России. Эти путь от первых нефтяных фонтанов Ромашки некого месторождения, давших основание назвать Татарстан «вторым Баку», до создания акционерного предприятия, способного продуктивно работать в сложных условиях перехода к рыночной экономике [24, с. 7]. За короткий исторический срок республика стала регионом большой нефти. Все эти годы неизменными слагаемыми в работе «Татнефти» оставались высокий профессионализм, смелость и взвешенность, умение мобилизовывать все силы и ресурсы для решения сложнейших проблем.

     Основная  территория деятельности Компании - Российская Федерация. Компания ОАО Татнефть реализует стратегию эффективного наращивания запасов и расширения территории своего присутствия не только в Российской Федерации, но и за ее пределами. Так, расширение интересов нефтяного гиганта послужило причиной открытия представительств компании в странах Азии, Африки, Ближнего Востока и Ближнего зарубежья.

     Компания  обеспечивает устойчивую восполняемость запасов. По оценке независимой международной  консалтинговой компании «Miller and Lents», доказанные разрабатываемые, неразрабатываемые и неразбуренные запасы ОАО «Татнефть» на начало 2010 года составили 862,2 млн тонн нефти.

     Основным  стратегическим преобразованием компании ОАО «Татнефть» за всю историю его существования является формирование её как вертикально интегрированной холдинговой компанией, которое произошло в конце двадцатого века.

     В условиях проведения серьёзной реорганизации структуры ОАО «Татнефть» и построения холдинговой вертикально интегрированной компании решение проблем документационного обеспечения управления становится одним из приоритетных направлений.

     Изменения последних лет в законодательстве и нормативах, касающиеся деятельности государственных органов и хозяйствующих  субъектов, выдвигают новые, более жёсткие, требования к организации и функционированию служб, обеспечивающих работу с документами.

     За  основу автоматизированной системы  документооборота и делопроизводства ОАО «Татнефть» была взята система «Дело» - разработка московской компании «Электронные офисные системы» [25, с. 4]. В пользу принятия данного решения говорит тот факт, что среди организаций, выбравших систему «Дело», лишь единицам (это доли процента от общего числа заказчиков), по самым разным причинам, не удалось выйти на её промышленную эксплуатацию. По этим показателям компания ЭОС существенно опережает ведущие западные фирмы, занимающиеся автоматизацией делопроизводства и документооборота на российском рынке.

     Перед участниками проекта заказчиком (ОАО «Татнефть») были поставлены стратегическая и тактическая задачи:

     Стратегическая  задача сформулирована следующим образом: необходимо обеспечить функционирование централизованно контролируемых вертикальных и горизонтальных каналов циркуляции распорядительной и информативной  документации, позволяющих эффективно руководить территориальными подразделениями, дочерними и смежными предприятиями.

     Тактическая задача звучит так: требуется увязать  документооборот подразделений  в единый процесс, подчиняющийся  единым нормативным и методологическим требованиям и обеспечивающий:

     - оперативное доведение распоряжений руководства и информации, содержащейся в документах, до адресата (исполнителя), не дожидаясь доставки бумажной копии посредством курьеров, экспедиции или почты

     - контроль исполнения распоряжений руководства в режиме реального времени

     - накопление информации, содержащейся в документах, с последующей возможностью быстрого её нахождения по любым признакам документа (регистрационному номеру, дате регистрации, имени корреспондента, адресата, теме и пр.)

     - организацию учёта внутренней служебной документации, имеющей хождение между отделами и управлениями исполнительного аппарата и территориальными подразделениями

     - централизованный контроль доступа к информации.

     При определении статуса проекта  заказчиком было оговорено, что создаваемая система должна иметь общекорпоративный характер с единством методологии и организационно-технических подходов в решении поставленных задач.

     Кроме того, руководством ОАО «Татнефть» неоднократно высказывались пожелания значительно сократить количество рассылаемых бумажных документов, а затем и повсеместно внутри ОАО перейти на безбумажные технологии делопроизводства.

       Р. Р. Ахметзянов, Начальник управления информационных технологий ОАО «Татнефть» (организатор и координатор проекта внедрения «Дело» со стороны ОАО «Татнефть»; во многом благодаря его энергии, умению видеть перспективу и масштабно мыслить проект «Дело» получил конкретные очертания, а динамика развития проекта оказалась рекордной).

     Динамичное продвижение «Татнефти» по пути создания холдинговой вертикально интегрированной компании, осуществляющей нефтяной бизнес от скважины до бензоколонки, помимо мощной финансовой основы, должно опираться на гибкую организационно-управленческую базу, позволяющую высшим менеджерам эффективно управлять всеми процессами, происходящими в компании и на предприятиях холдинга. Создание эффективной системы управления становится одной из основ успешного развития ОАО «Татнефть». Без действенного механизма принятия управленческих решений на основе широкой информационной базы, без оперативного доведения принятых решений до непосредственных исполнителей, без чёткого контроля таких решений, без обеспечения информационного взаимодействия между всеми участниками корпоративного бизнес-процесса невозможно рассчитывать на серьёзный результат.

     Следует признать, что за последние годы в «Татнефти» стал ощущаться разрыв между внедрением передовых технологий в области нефтедобычи и состоянием документационного обеспечения деятельности. Стало очевидным и несоответствие делопроизводства в подразделениях компании требованиям новых нормативов и ГОСТа, определяющих правила работы с документами.

     Одной из важнейших мер по обеспечению  управляемости компании и всех её подразделений оказалось решение  о создании корпоративной системы автоматизированного делопроизводства и документооборота. В качестве основы для такой системы специалистами ОАО «Татнефть» была выбрана система «Дело», созданная известной московской компанией ЭОС.

     Выбор этот не случаен. «Дело», как никакая другая отечественная или зарубежная система автоматизации делопроизводственного процесса, в полной мере учитывает исторически сложившуюся, традиционную и, вместе с тем, уникальную, чисто российскую специфику организации работы с документами, в которой децентрализованная схема движения документов соседствует с жёстким централизованным контролем как исполнения каждого конкретного документа, так и всего движения в целом. Кроме того, как показала практика начальных этапов построения системы, применение «Дела» характеризуется не только автоматизацией уже сложившихся процессов документационного обеспечения деятельности предприятия, но и предоставлением пользователям хорошо отлаженной технологии автоматизированного делопроизводства и документооборота, несёт в себе высокую культуру работы с документами.

     Внедрение системы «Дело» в ОАО «Татнефть» обеспечила компании:

     - автоматизацию основных функций делопроизводственного персонала;

     - ускорение процессов документооборота между аппаратом ОАО и подразделениями;

     - текущие учёт и контроль перемещения документов;

     - централизованный контроль исполнения директив (резолюций, приказов, решений);

     - быстрый поиск документов по различным реквизитам;

     - создание хранилища документов для использования его в справочных целях.;

     Это, безусловно, скажется и уже сказывается на упорядочении процессов делопроизводства обеспечении возможностей для перехода к единой методологии ведения делопроизводства подготовке условий перехода к безбумажной технологии ведения внутреннего документооборота.

     Системы электронного документооборота, и «Дело» в частности, имеют особенность:

     - либо система должна быть внедрена повсеместно, на всех рабочих местах должностных лиц и лиц делопроизводственного персонала,

     - либо эффективность от её использования будет минимальной.

     «Дело»  в ОАО «Татнефть» должна охватывать все подразделения и дочерние предприятия, причём в подразделениях, способных самостоятельно администрировать систему или не имеющих качественного доступа к корпоративной сети, на локальных серверах должны быть установлены автономные компоненты системы «Дело», связь с ними должна быть обеспечена по "медленным" каналам или по электронной почте.

     В июле-августе 2000 года при внедрении «Дела» в управлении «ТатАСУнефть» и в исполнительном аппарате была отработана согласованная участниками проекта схема, при которой на одной СУБД «главного» сервера обеспечивалось функционирование автономных серверных компонент системы «Дело» подразделений, что позволило:

     - дополнительно, помимо встроенных возможностей самой системы, организовать разграничение доступа к документационной базе для пользователей подразделений и исполнительного аппарата

     - проводить настроечные и регламентные работы автономных серверных компонент системы различных подразделений независимо друг от друга

     -сократить инженерно-технические затраты, связанные с администрированием СУБД.

     Задача  построения столь крупной корпоративной  системы видится нам весьма сложной, но вполне достижимой. Развитая инфраструктура ОАО «Татнефть» в области информационных технологий, включающая уникальную корпоративную компьютерную сеть, отвечающую современным требованиям, высокая оснащённость подразделений и служб средствами вычислительной техники, использование передовых программных средств, наличие квалифицированных специалистов в подразделениях компании, эффективный менеджмент, - всё это залог успешной реализации проекта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Из  всего выше сказанного мы понимаем, что учитывать особенности стратегического преобразования очень важно для любой организации.

     Практика  бизнеса показала, что потребность в организационных преобразованиях обычно возникает в связи с устареванием структуры фирмы, системы коммуникаций и методов управления. Преобразования в составе и структуре персонала обусловлены недостатком его образовательного и квалификационного уровня, конфликтами между членами организации и пр. Преобразования финансовой сферы большей частью коренятся в постоянном нерациональном расходовании имеющихся средств, неразумной кредитной или фондовой политике.

     Важнейшей организационной предпосылкой обновления является борьба с бюрократизмом путем введения, где возможно, в систему управления рыночных отношений и конкуренции. К другим организационным предпосылкам относится наличие четких целей и стратегий, а также разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях.

     Стратегическое  управление это необходимое в  бизнесе направление, имеющее большое  значение и активно используемое во многих странах.

     От  грамотного стратегического преобразования зависит будущее всей организации, её успех и признание. 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  используемых источников 

1. Ансофф  И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2007. - 210 с. 

2. Винокуров  В. А. Организация стратегического преобразования на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга. - 2007. - 231 с.

3. Гапоненко  А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое преобразование. - М.: Омега-Л, 2007. - 227 с.

4.  Дэвид А.  Аакер. «Сущность стратегических преобразований». 2007.- 264 с.

5. Казанцев  А. К. Стратегический менеджмент. - М., 2007. -185с.

6. Кинг  У., Клипланд Д. Стратегическое  преобразование и политика. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 129 с.

7. Кондинская  О. Стратегический преобразование// Маркетинг, 2, 2010. 7 с.

8. Корринг  В.И. Теория, практика и искусство управления. - М., 2005. -231с.

9. Котлер  Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб.: «Питер Ком», 2007. - 133 с.

10. Б. Т. Кузнецов  «Стратегический менеджмент», 2009.-306 с.

11. Круглов  М.И. Стратегическое управление  компанией. - М.: РДЛ, 2009. - 230 с.

12. Маркова  В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический  менеджмент. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск:  Сибирское соглашение, 2006. - 431 с.

13. Мельничук  Д.Б. Методологические разработки  корпоративного стратегического  плана предприятия.//Маркетинг. - 6. - 2009. 211 с.

14. Мельничук  Д.Б. Семь граней стратегического  управления предприятием//Менеджмент  в России и за рубежом. - 5. - 2007. 15 с.