Оценка готовности компании к стратегическим преобразованиям

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КАЗАНСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 
 
 
 

Кафедра производственного менеджмента 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 
 

По дисциплине «Стратегический менеджмент» 

На тему: «Оценка готовности компании к стратегическим преобразованиям» 
 
 
 

Автор курсовой работы                                       __________________  Яруллин Р.М.

Группа                                                                                                                           306

Научный руководитель                                       старший преподаватель Петров Е.С. 

                                                                               «___» ___________________2011 г. 
 
 

Казань 2011 

Введение                                                                                                                           3

1. Теоретические аспекты стратегических преобразований                                       4

     1.1. Сущность стратегических преобразований                                                4

1.2. Предпосылки стратегических преобразований                                           6                   1.3. Сопротивления, которые возникают в результате стратегических                                         преобразований                                                                                                    11

2. Оценка готовности компании к стратегическим преобразованиям                     16

     2.1. Этапы стратегических преобразований                                                     16

2.2. Стратегические преобразования на примере компании ОАО         Татнефть                                                                                                      21

Заключение                                                                                                                     27

Список используемых источников                                                                              28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     В данной курсовой работе рассматривается одна из важнейших проблем современного менеджмента - управление организационными преобразованиями.

Актуальность  этой темы очевидна, прежде всего, потому, что управление организационными преобразованиями направлено на решение трех задач.

     Во-первых, это установление приоритетности среди  административных задач с тем, чтобы  их относительная значимость соответствовала  той стратегии, которую будет  реализовывать организация.

     Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии.

     В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля  лидерства и подхода к управлению организацией.

     Все три задачи решаются посредством  изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое  проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением или преобразованием.

     Проведение  преобразований в организации приводит к тому, что в ней создаются  условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Необходимость  и степень изменений зависят  от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.

     Цель данной курсовой работы - рассмотреть систему организационных преобразований и управление ей.

     Объектом работы является изучение понятия «стратегическое преобразование».

       Предметом работы является изучение  особенностей осуществления стратегического преобразования.

     В работе использованы материалы научной  литературы, периодических изданий, а так же интернета.

     1. Теоретические аспекты стратегических  преобразований

1. Сущность стратегических преобразований

 

     Изменение, нововведение и преобразование - это три базовых термина, которые нам нужно усвоить для того, что бы разобраться в сущности стратегических преобразований.

     Итак, изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение - процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование - это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки. [12, с. 443]

     Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное преобразование предприятия. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

     Вносимые  в организацию изменения с  целью содействия адаптации и  обеспечения ее выживания могут  быть классифицированы по их масштабам (т.е. в какой степени они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными). Постепенное, или ступенчатое изменение - это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. [11, с. 237]

     Выполнение  стратегии направлено на решение  трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением. [19, с. 492]

     Проведение  изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются  условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Изменения  не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

     Перестройка организации предполагает фундаментальное  изменение организации, затрагивающее  ее миссию и организационную культуру. [15, с. 285] Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

     Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в  том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней  происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. [16, с. 19]. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

     Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

     Обычные изменения связаны с проведением  преобразований в маркетинговой  сфере с целью поддержания  интереса к продукту организации. Эти  изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает  деятельность организации в целом.

     Неизменяемое  функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует  одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких  изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

     Стратегические  изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура. 

1.2. Предпосылки стратегических преобразований           

     Стратегическое  управление имеет своим объектом не только поведение организации  на рынке, но и преобразование ее самой, производственного потенциала, финансовой сферы, структуры, персонала, методов управления и прочее [2, с. 239]. Такое преобразование осуществляется путем замены устаревших и не способных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми, или дополнения их ранее не существовавшими. Это позволяет приблизить возможности организации к требованиям жизни, сохранить или повысить эффективность и прибыльность работы.

     В конце 70-х, начале 80-х гг. большинство  ведущих компаний приступили к перестройке  своих структур, упразднению лишних звеньев, сокращению аппарата штабных служб, снижению формализации и регламентированности хозяйственных связей [4, с. 275].

     Потребность в организационных преобразованиях  обычно возникает в связи с  устареванием структуры фирмы, системы  коммуникаций и методов управления. Преобразования в составе и структуре персонала обусловлены недостатком его образовательного и квалификационного уровня, конфликтами между членами организации и пр. Преобразования финансовой сферы большей частью коренятся в постоянном нерациональном расходовании имеющихся средств, неразумной кредитной или фондовой политике.

     Особо следует остановиться на преобразованиях, связанных с технологиями и выпускаемой  продукцией, качество которых во многом зависит от стадии их жизненного цикла, то есть периода от возникновения  до исчезновения, включающего такие этапы как зарождение, становление, взлет, вершина, спад.

     Технология  или продукт всегда ограничены периодом жизни одного или нескольких составляющих их элементов, либо, чаще, всех сразу. Близость к его завершению означает, что  все существующие возможности улучшить положение дел исчерпаны, и дальнейшее совершенствование в этой области становится обременительным, ибо затраты растут более быстрыми темпами, чем отдача от них.

     Если  предел достигнут, наступает так  называемый «технологический разрыв» и дальнейшее продвижение вперед становится невозможным. Приближение к точке разрыва требует от организации принятия мер по обновлению основных направлений своей деятельности, переходу к новым технологиям и продуктам (услугам). Это связано со значительными затратами, часто во многом превосходящими расходы на текущее совершенствование производства, и может растянуться на длительное время.