Оценка готовности компании к стратегическим преобразованиям

     Организации, не желающие, или не имеющие возможности  осуществлять крупные вложения, стараются  всячески оттянуть этот момент. Однако, в условиях революционного развития техники и технологии, связанные с этим маневры позволяют лишь выиграть время, но не одержать победу, и недооценка этого может привести организацию к серьезным трудностям.

     Не  всегда также удается правильно определить время наступления технологического разрыва, поскольку чаще всего делать это пытаются на основе экономических показателей, не отражающих адекватно состояние технологии.

     Но, даже если дела идут благополучно и  организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому перемены совсем необязательно свидетельствуют о том, что она попала в критическое состояние. Но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

     Преобразования, происходящие в организации, можно  рассматривать с самых различных  точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного  развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, что позволяет заблаговременно наметить подходящий момент для их начала. Вторые часто бывают неожиданными, спонтанными, поэтому иногда их процесс может оказаться стихийным, неуправляемым.

     Преобразования  могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

     По  последствиям преобразования можно  разделить на стратегические и тактические; по направленности - на прогрессивные и регрессивные [1, с. 216].

     Если  преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают  деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным. Но это, по возможности, рекомендуется делать, например путем привлечения персонала к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

     Методы, с помощью которых осуществляются преобразования, могут быть технологическими (модернизация оборудования, реконструкция предприятия); организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм и нормативов); пропаган-дистско-воспитательными (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение); административными (принуждение, угроза наказания); экономическими (материальное стимулирование).

     Направленность  процесса преобразований и методов  их осуществления должны быть согласованы  друг с другом, а также с текущей  деятельностью организации, ее культурой, системой управления.

     Любые преобразования требуют определенных предпосылок, обеспечивающих их конечный успех - материальных, идеологических, организационных, кадровых и пр.

     К материальным предпосылкам относится  наличие необходимых ресурсов, прежде всего - финансовых. Они необходимы для покрытия высоких затрат, связанных с ликвидацией старого; крупными инвестициями в новое; стимулированием персонала.

     К идеологическим предпосылкам обновления относятся: понимание членами организации того, что преобразования - признак нормального, здорового ее развития, и люди должны быть постоянно к ним готовы; формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству ее сотрудников, признание уникальности личности каждого работника, доверие к исполнителям, отношение к ним, как к главной творческой силе; поддержание в организации здорового морально-психологического климата.

     Важнейшей организационной предпосылкой обновления является борьба с бюрократизмом  путем введения, где возможно, в  систему управления рыночных отношений  и конкуренции. К другим организационным предпосылкам относится наличие четких целей и стратегий, а также разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях.

     К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, настроениях сотрудников и партнеров.

     Но  главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Речь идет о вовлечении в преобразования всего руководящего состава и персонала организации, выдвижении на первый план работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременной переподготовке, повышении квалификации, позволяющих обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами, гарантиях занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, и в то же время, избавлении от людей, служащих им помехой (но массовые увольнения оправданы только в условиях острого кризиса).

     Преобразования  нельзя проводить без сильного лидера, которого нужно целенаправленно  готовить. Его опыт, знания, энергия, вера в безграничность совершенствования, и в то же время, предусмотрительность, осторожность, трезвый расчет служат залогом успеха [10, с. 331].

     Лидер может быть выходцем из самой организации, а может быть и человеком со стороны. И в той и в другой ситуации есть свои достоинства и  недостатки.

     В первом случае он хорошо знает сложившееся  положение, «подводные камни», пользуется доверием окружающих, которые скорее пойдут за ним, чем за пришлым человеком. Но на нем «висит» груз традиций, симпатий, обязательств, сковывающий преобразовательную деятельность. Новый человек в этом смысле ничем не связан и имеет свежий взгляд на вещи, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные пути решения проблем.

     Лидер не должен злоупотреблять имеющимися у него возможностями, реализуя их везде, порой без надобности, что на Западе называют «эффектом маленького мальчика с молотком» (тот, научившись пользоваться этим нехитрым орудием, начинает забивать гвозди во что только можно), а руководствоваться четким планом действий. 

1.3. Сопротивления,  которые возникают в результате  стратегических                                  преобразований   

     Любая организация - это политическая система, состоящая из людей, групп, коалиций, борющихся за власть. Политическая борьба - естественное свойство организации, и в переходный период она обостряется, так как возникает возможность сдвига равновесия власти в пользу одной из группировок [14, с. 102]. Связанная с изменениями неопределенность ситуации ведет к повышению политической активности.

     Преобразования  становятся объектом самого ожесточенного  сопротивления, являющегося первой реакцией на них, так как людям требуется время, чтобы оценить связанные с ними выгоды. Обычно сила сопротивления членов организации зависит от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, традиций, привычек, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти; пони мания необходимости, причастности к ним людей, доверия к инициаторам и руководителям.

     Сопротивление переменам усиливается, если они  не обоснованы и не объяснены, поспешны, радикальны, оказывают неблагоприятное воздействие на людей, ассоциируются с предшествующими неудачными попытками.

     Усилению  сопротивления способствуют и такие  обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время  «почивать на лаврах», закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

     Формы сопротивления бывают самыми различными. Пассивное может проявляться  в отсутствии веры и убежденности в необходимости изменений, желания что-либо менять, боязни нового, пессимистическом отношении к своим возможностям, сокрытии или игнорировании информации, откладывании принятия решений и их исполнения. Активное сопротивление может заключаться в выдаче недостоверной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нарушении инструкций, отвлечении ресурсов на другие цели, интригах, направленных на раскол коллектива [7, с. 19].

     Основные  причины сопротивления преобразованиям  можно разделить на несколько  групп. Экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед безработицей, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий, высокими затратами времени и средств на проведение самих преобразований.

     Сопротивление людей преобразованиям имеет  и организационные причины: нежелание  нарушать сложившуюся систему отношений, интересов, расстановки сил, поскольку  большинство стратегических изменений  всегда происходит в чью-то пользу и  подрывает интересы других, угрожает судьбе неформальных организаций и пр. Изменения в одном элементе организации могут ослабить другие, нарушить сложившиеся системы контроля и, в конечном итоге, привести к потере управляемости ею.

     Еще одной группой причин являются личностные, связанные с психологическими особенностями людей: привычками (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий), инерционностью, страхом перед новым, неизведанным. Многие в опасных ситуациях теряют гибкость мышления и по мере развития реформ становятся все более косными и агрессивными.

     В результате перемен неизбежно возникает  угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению со стороны руководства и коллег, будущей карьере. Личное сопротивление  может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

     Наконец, выделяется большая группа социально-политических причин сопротивления, характерных не только для отдельных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать отсутствие у людей убежденности в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

     Сюда  можно отнести недовольство методами их осуществления: навязанностью, внезапностью проведения; недоверие инициаторам  перемен; угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить «старые добрые» порядки и традиции, уверенность большинства, что надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства.

     Сопротивление приводит к сверхустойчивости организации, запаздыванию самих изменений, осуществлению их в ситуации цейтнота, создает у ее участников стремление к их пересмотру, изоляции, сведению на нет.

     Положение осложняется тем, что большинство  формальных организационных механизмов предназначены для условий стабильного развития, управления статикой, а не динамичными переходными состояниями.

     Правда, поскольку большинство организаций  имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных  уровнях управленческой иерархии и  обладающих различными интересами, направленность и активность сопротивления в разных их частях будут неодинаковыми. Более того, наряду с сопротивлением часто можно будет встретить и поддержку перемен.

     Практика  показала, что для успеха преобразования необходимы следующие основные условия:

- создание «стартовой площадки» изменений в виде тщательного и всестороннего обоснования потребности в них; определение вероятных последствий; формулировка новых норм и ценностей и широкое информирование членов организации;

- глубокий анализ возможных последствий изменений для внутренних отношений, расстановки сил, системы власти, статусов; выявление групп, которые окажут сопротивление, и тех, на которые, наоборот, можно опереться;

- вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления;

- применение особой системы стимулирования для переходного периода, обеспечивающей справедливое материальное и моральное вознаграждение за достигнутые успехи, позволяющей извлекать из перемен личную выгоду;

- привлечение людей к активному творчеству, участию в преобразованиях, что снижает сопротивление, облегчает распространение информации, происходящее в процессе общения;

- создание благоприятного морально-психологического климата, условий для поддержки перемен основными «центрами власти» и широкими массами; проведение при необходимости переговоров и заключения соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их на свою сторону, особенно, если они много теряют при переменах (хотя соглашения тоже могут обойтись недешево); предоставление гарантий безопасности;