Обучение персонала

Федеральное государственное  образовательное бюджетное учреждение

высшего профессионального  образования

«Сибирский государственный  университет телекоммуникаций и  информатики» (ФГОБУ ВПО «СибГУТИ»)

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине

«Управление персоналом»

По теме:

«Обучение персонала»

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: студент 5 курса

специальности ЭУПС

группы ЗЭ

№ ст.билета

.

Проверила: Гончарова  Н. Д.

 

 

 

 

 

Новосибирск 2013

 

Содержание

 

1 Обучение персонала………………………………………………....3

2 Оценка эффективности учебных программ…………………........14

3 Вывод………………………………………………………………..17

Список использованной литературы………………………………..18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Обучение персонала

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников  с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Главная цель обучения - не просто проявить определенные профессиональные навыки, а изменить отношение специалиста к своему делу, разработать оптимальную программу выполнения поставленных перед ним задач.

Прежде всего, составляется план работ  по организации обучения в компании, который может быть следующим:

  1.Определение стратегии развития организации и вытекающих из нее целей обучения;

2.Подготовка пакета документов, сопровождающих процесс обучения: положение об обучении;

• план / программа занятий на учебный год;
• бюджет обучения на учебный год;
• анкета для мониторинга обучающих организаций;
• список обучающихся;
• бланк обратной связи;
• программа адаптационного / первичного обучения;
• договор / соглашение о прохождении обучения.

  3.Определение потребности в обучении на основании заполненных руководителями бланков-заявок «Потребность в обучении», данных, полученных в ходе аттестации, индивидуальных планов развития сотрудников (составляются во время прохождения аттестации).

  4.Определение должностей, для которых будет вестись подготовка сотрудников, на основании планирования (кто нужен) и расчета (сколько нужно) потребности в персонале.

  5.Установление критериев оценки.

  6.Формирование плана развития для каждого сотрудника на год (или на другой период).

  7.Заполнение содержания программ (создание «Портфелей» для обучения).

  8.Определение метода обучения.

  9.Определение места обучения.

  10.Непосредственно обучение.

  11.Оценка эффективности обучения.

 

Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является  определение потребностей обучения.

2. Постановка целей  обучения. Целью этого этапа является  уточнение в наглядных, измеримых  величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

3. Обучение. Целью этого  этапа является выбор методов  и проведение собственно обучения.

4. Оценка. Целью этого  этапа является сравнение результатов  до и после обучения и оценка  эффективности программы.

Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа. Существует несколько методов выявления потребностей обучения:

• анализ результатов собеседования и проф.тестирования при приеме на работу;
• анализ результатов деятельности новых сотрудников;
• анкетирование руководителей подразделения и сотрудников;
• анализ решений руководящих подразделений;
• интервьюирование руководителей и сотрудников

Методы выявления  потребности в обучении
Метод	Пояснение
Оценка информации о  работниках	Информация имеется  в кадровой службе (стаж, опыт, базовое  образование, принимал ли работник ранее  участие в программах обучения или  повышения квалификации и др.)
Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация)	В ходе процедуры могут  обнаружиться не только сильные, но и  слабые места в работе сотрудника. К примеру, низкая оценка за профессиональные знания показывает, что имеется потребность  в обучении. После этого можно определять его конкретную форму и содержание
Анализ долгосрочных и краткосрочных планов	Анализируются планы  организации и отдельных подразделений. Устанавливается необходимый уровень  квалификации и профессиональной подготовки персонала, позволяющий успешно реализовать планы
Наблюдение за работой  персонала	Выявленное в результате наблюдения за работой несоответствие стандартам и требованиям должностных  инструкций может выступать индикатором  потребности в соответствующем  обучении
Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе	Если в организации  есть проблемы, связанные с плохой работой, браком, нарушениями техники  безопасности, неоправданно большими потерями времени, то эта информация может быть использована как при  подготовке программ обучения, и для обоснования заявок на обучение персонала тех или иных категорий
Сбор и анализ заявок	Анализируются заявки руководителей  подразделений на обучение персонала
Предложения работников	Такие предложения можно  получать путем опросов или анкетирования  работников
Организация работы с  кадровым резервом и планирование карьеры	В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры  сотрудников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности персонала разных категорий в обучении

Самая простая ситуация — если в компании существует выстроенная  система оценки персонала. В этом случае, каким бы способом ни проводилась  такая оценка, ее результаты всегда являются базой для принятия управленческих решений. На основании этих данных строится план обучения, который создается для всей компании. В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается и система контроля результатов. Здесь особенно важен системный подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития компании, с принятой технологией работы и системой контроля.

Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении сотрудников возложена на руководителей отделов: кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители сотрудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями и задачами. Проконтролировать и структурировать бюджет на обучение в такой ситуации трудно. Но, как показывает практика, любое структурирование бюджета, а также системный подход к обучению на основании оценки персонала или на анализе полученных заявок от руководителей подразделений, сразу же дает прямой экономический эффект. Другими словами, позволяет либо сэкономить выделенный бюджет на обучении, либо обучить большее количество сотрудников.

Итак, потребность в  обучении может быть запланированная (т. е. основанная на систематических  инструментах оценки, зависящая от стратегии развития компании), связанная с решением определенных бизнес-задач и спонтанная (например, потому что конкуренты уже обучили или учат персонал по этой тематике).

Вторым шагом является постановка целей обучения. Политика обучения является основой для организации обучения в компании. Реализация политики обучения (обучение инф.технологиям; проф.повышение квалификации; изуч.иностр.языка) осуществляется путем постановки и реализации конкретных целей обучения. Например, таких как:

• получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;
• поддержание профессионального уровня персонала;
• подготовка сотрудников к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;
• подготовка к продвижению по службе;
• знакомство сотрудников со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;
• поддержание позитивного отношения к работе;
• формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе

Также необходимо составить бюджет на обучение:

При выборе того или иного  обучения существенную роль играет его  стоимость. Бюджет на обучение находится  в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации  и от того, насколько велика потребность  организации в этом обучении и  этом работнике. При планировании годового бюджета на обучение, 80 % бюджетных средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение; 20 % бюджетных средств выделяется на внеплановое обучение по производственной необходимости. В некоторых случаях стоимость обучения является критическим фактором, определяющим решение о проведении учебы. Чтобы не лишать себя и своих работников возможности своевременно получить знания, приходится искать альтернативные методы, формы, программы обучения, новые организации, предоставляющие образовательные и консалтинговые услуги. В таких случаях только внимательный анализ сложившейся ситуации позволяет найти правильный выход.

 

След. этап - проведение обучения.

Существуют  разные виды обучения сотрудников. Например:

• самообразование сотрудников;
• долгосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами компании;
• краткосрочное обязательное образование сотрудников, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;
• краткосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами фирмы;
• наставничество.

Самообразование сотрудников включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Долгосрочное  дополнительное обучение сотрудников, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение сотрудников, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании, как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ.

Обучение бывает краткосрочное  и долгосрочное. Краткосрочное обучение — это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум — полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.

В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда. В этом случае повышается и мотивация сотрудника, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний.

 

Дальше необходимо определиться какое будет обучение: внешнее  или внутреннее.

В настоящий момент все  более четко проявляется тенденция  увеличения количества организаций, которые привлекают штатных специалистов. В первую очередь это коснулось найма штатных бизнес - тренеров и специалистов по обучению. С позиции управленца это обусловлено след.факторами:

• стремление снизить затраты. Т.к. покупка условного «учебного дня» у специализированной компании стоит примерно от 1000 до 2000 евро, и это сумма сопоставима с размером месячной зарплаты штатного бизнес-тренера;
• стремление обеспечить более высокое качество, результативность и согласованность с др.процессами. Сторонний специалист, по сути, не несет фактической ответственности за то, что будет после выполнения им оговоренного заказа. Также на качество тренинговых услуг значимо влияет степень их адаптации. Штатные сотрудники в этом отношении выглядят предпочтительнее внешний наемников;
• стремление получить больший контроль над процессом, большие возможностей для руководства и направления деятельности. Например, при привлечении консультанта стороны точно определяют объем и требования к работам, что впоследствии может ограничивать компанию-заказчика в корректировках принятых решений. Штатный же работник вынужден реагировать на все пожелания руководства.

Но при найме штатного тренера не учитывают след.издержки:

• значительная часть рабочего времени (до 60%) уходит на подготовку учебных программ, на материально-техническое обеспечение процесса обучения: подготовка помещения, распечатка материалов;
• один штатный специалист в любом случае не может реализовать обучение всех категорий персонала по всем актуальным темам - все равно будет возникать необходимость привлечения сторонних организаций.