Обучение и развитие персонала

   Среди методов повышения квалификации различают [9, с. 164]:

  - методы презентации, при которых участники играют пассивную роль (это могут быть лекция, доклад, семинар и т.п.);

  - методы, связанные с моделированием и решением конкретных ситуаций, деловых игр. Это активные методы, когда с помощью преподавателя моделируются различные ситуации управления, слушатели пытаются найти пути их разрешения, разрабатывают предложения по развитию системы в целом или отдельных ее элементов.

   Важным моментом в переподготовке и, особенно в повышении квалификации является способ выявления работников, нуждающихся в повышении квалификации. Этим целям может служить периодически проводимая оценка персонала, оценка результатов отдельных выполненных работ либо создание такой ситуации, когда работник может показать, а руководитель или кто-то другой (например, экспертная группа) оценить уровень квалификации и сделать объективный вывод о необходимости повышения квалификации в той или иной области.

   Лучшему использованию персонала должна способствовать и ротация кадров, т.е. регулярная сменяемость их в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место».

   Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами.

   При ротации характер работы может меняться коренным образом, и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем как руководитель производства.

   Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами.

   Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Должен пройти какой-то период притирки и адаптации, пока новый человек лучше поймет, что ожидает от него организация, а руководство поймет стремления и надежды своего нового работника. Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию вырабатывается новое отношение к работе. Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковые реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок-организаций.

   Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Выделяются  два направления адаптации: первичная, то есть приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня); вторичная, то есть приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящие в ранг руководителя).

   Говоря о подготовке кадров, следует подробнее остановиться на руководящих работниках. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

   Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга.

   Для управленческого персонала среднего и высшего уровня необходимы курсы повышения квалификации и семинары, посещение профессиональных клубов, деловые игры и всевозможные психологические тренинги, самообразование, а также методы постановки и решения проблемных задач.

   Методы повышения квалификации при самообразовании работников аппарата управления могут быть прямыми — самостоятельное изучение литературы, передового опыта, курсы дистанционного обучения и др. — и косвенными — воздействие телевидения, радио, печати, искусства и др. Занимаясь самообразованием, работник должен взять на себя дополнительные функции подбора требуемой информации и организации условий обучения.

   Таким образом, повышение квалификации — это постоянный процесс обновления знаний. Повышение квалификации может осуществляться как в организованной, так и в неорганизованной формах. Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у людей системного мышления, способности принимать самостоятельные решения.

3. Управление развитием персонала

   Хорошее первоначальное обучение позволит Вашей команде достичь приемлемого уровня выполнения работы. Однако, как уже подчеркивалось в разделе по обучению, производственные показатели начнут ухудшаться довольно скоро после завершения первоначального обучения. Вам как менеджеру принадлежит определенная роль в обеспечении подчиненных ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Во время аттестационного интервью или при других обстоятельствах, когда Вы осуществляете обратную связь по результатам выполнения работы, Вы сами ощущаете воздействие обратной связи на эффективность Вашей собственной деятельности в обеспечении своих подчиненных всем необходимым для хорошего выполнения задания. Можно суммировать все эти факторы, плодотворно влияющие на выполнение работы, в следующей диаграмме. Рис. 2.

   В данном разделе мы в очень сжатом виде рассмотрим два других условия, необходимых для эффективного развития человеческих ресурсов. Эти условия очень простые: мотивация и поручение сотрудникам заданий, которые позволяют использовать их способности. Согласитесь, что не имеет смысла постоянно развивать своих сотрудников, если они не имеют возможности реализовать свои возросшие способности, и кроме того, способности, по всей вероятности, будут применяться на практике, если сотрудники имеют стимулы делать это. На Рис. дана схема этих взаимосвязей. Обычно предполагают, что возросший потенциал будет использоваться при повышении по службе и что перспектива повышения сама по себе является достаточным стимулом для хорошей работы в данное время.

Рис. 2. Факторы, плодотворно влияющие на выполнение работы

   Однако, для многих людей возможности повышения, вероятнее всего, будут ограничены. Несмотря на то, что в данном случае рассматривается вопрос роста карьеры, здесь будут показаны также и различные пути развития самой работы параллельно с сотрудниками, занятыми на ней. Насколько широкие возможности использования зарплаты в качестве стимула предоставляет Ваша организация в целом, в той же мере и Ваши возможности использовать деньги как стимул будут варьироваться. Хотя деньги и мощный стимул, но не единственный. В данном разделе рассматривается ряд возможных способов поощрения хорошего труда, так что даже если Ваша собственная система оплаты труда не дает стимулов, Вы все же сможете найти пути заинтересовать свой коллектив. Однако Вам следует всегда помнить о значении финансового стимула. Реорганизацию работы всегда надо рассматривать как дополнение к надлежащей оплате труда сотрудников, а не как ее замену.

Рис. 3. Взаимосвязь  между различными темами, рассматриваемыми в данном разделе

3. Планирование организации  труда

   Конечные результаты деятельности предприятия, фирмы в значительной степени зависят от уровня планирования организации труда на рабочих местах. Чем рациональнее организован труд различных категорий работников, тем выше его эффективность, тем весомее отдача от работников.

   Рациональной следует считать такую организацию труда, которая основывается на использовании достижений науки и передового опыта, позволяет соединить технику и людей в едином трудовом процессе и способствует сохранению здоровья работника [9, с.101].

   В процессе планирования организации труда решаются три взаимосвязанные задачи [9, с. 101]:

психофизиологическая: создание условий для повышения  работоспособности без ущерба для здоровья работника;

экономическая: наиболее эффективное использование  трудовых и материальных ресурсов; рост производительности труда;

социальная: использование мотивационного механизма; система социальных льгот.

   Рассмотренные задачи рациональной организации труда и их содержание являются основой организации трудовых процессов на рабочих местах. Они самым тесным образом взаимосвязаны между собой, взаимопереплетаются и дополняют друг друга. Решение одной из них изолированно от решения других задач невозможно. Они решаются в комплексе.

   Рациональная организация труда обеспечивается через реализацию основных ее направлений.

   Совершенствование разделения и кооперации труда. Это направление предусматривает планирование внедрения многостаночного обслуживания, совмещение профессий и функций, установление оптимальных границ разделения труда с целью повышения его содержательности, устранения монотонности, делегирования полномочий по различным иерархическим уровням управления. В рамках производственно-хозяйственных образований (предприятие, фирма) существуют три вида разделения труда [9, с. 102]:

технологическое, которое предусматривает доведение  до рабочих мест определенных частей технологического процесса, называемых технологическими операциями. Здесь  важно учитывать принципы разделения труда и, прежде всего, устанавливать оптимальную длительность операций, учитывая, то обстоятельство, что чрезмерная дифференциация технологического процесса на его составляющие может привести к потере содержательности, привлекательности трудового процесса. В конечном итоге это сыграет обратную стимулирующую роль и вызовет повышенную утомляемость работника вследствие монотонности трудового процесса;

функциональное  разделение труда. Оно основано на классификации  функций управления и проявляется в дифференциации совокупного управленческого процесса на отдельные (специальные) функции управления и закреплении их за соответствующими функциональными подразделениями предприятия, фирмы;

квалификационно-должностное  разделение труда. В рамках предприятия оно проявляется внутри функциональных подразделений, когда специальная функция управления разделяется на отдельные виды работ, которые закрепляются за рабочими местами. Это служит основанием для того, чтобы по совокупности работ, закрепленных за отдельным рабочим местом, и уровню сложности их выполнения предъявить обоснованные квалификационные требования к работнику, претендующему на ту или иную должность.

   Планирование приемов и методов труда способствует снижению напряженности труда, утомляемости работника, повышению эффективности его деятельности. Это достигается сокращением затрат времени на технологические операции на основе совершенствования способов выполнения трудовых движений и действий, установления наиболее разумной их последовательности, совмещения отдельных элементов работы во времени, поиска принципиально новых методов труда. Важным условием их оптимизации является учет физиологических возможностей человека. Поэтому необходимо детально изучать существующие приемы и методы труда, применять современные средства, исследования и передовой опыт [8, с. 198].

   Улучшение организации и обслуживания рабочих мест заключается в обеспечении рациональной пространственной планировки рабочих мест. При этом следует руководствоваться требованиями эргономики. Все необходимое для работы должно быть расположено в "зоне досягаемости", исполнителям необходимо обеспечить удобную рабочую позу. Важным моментом является оснащение рабочих мест всем необходимым, включая специальную оснастку и средства оргтехники. Данное направление предусматривает также использование рациональных систем обслуживания рабочих мест. Различают два основных вида обслуживания [9, с. 104]: