Інноваційний розвиток в провідних індустріальних країнах

 

ЗМІСТ

Стор.

ВСТУП……………………………………………………………………....4

1. Інноваційний розвиток  в провідних індустріальних країнах…………5

2. Особливості інноваційного розвитку в провідних індустріальних країнах……………………………………...…………………………………….15

3. Інноваційний розвиток будівельного комплексу України……….….18

ВИСНОВКИ…………………………………………...…………………..22

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ…………...………………..24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

 

Впровадження у виробництво  нових технологій та розробок і взагалі  розвиток інноваційної сфери, як свідчить світова практика , створює основу конкурентоспроможності національної економіки. Стан інноваційної сфери  України знаходиться на досить низькому рівні  не тільки відносно країн- лідерів, таких як  Японія, США, Китай, країни Євросоюзу, але і у порівнянні з рівнем інноваційного розвитку країн пострадянського простору.

Якщо оцінити, наскільки  інтенсивно здійснювалась інноваційна  діяльність у різних галузях промисловості, то продукція українських підприємств  оновлюється в середньому за п'ять  років[1]. Слід звернути увагу на те, що    частіше  за  все  на  промислових  підприємствах    продукція  та  технологічні  процеси  модернізуються,  ніж розробляється  принципово нова продукція або технологія.

Розвиток інноваційної сфери  країни насамперед залежить від рівня  інноваційного розвитку в регіонах. Згідно з результатами комплексної  оцінки інноваційного розвитку за методикою, розробленою Є.В. Хановою, проведеною за такими показниками як фінансування інноваційної діяльності, матеріально-технічна база, показ-ники інноваційної діяльності підприємств Донецька область має  середній рівень розвитку інноваційної діяльності.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Інноваційний розвиток  в провідних індустріальних країнах

 

США та Японія - економічні супердержави, що виробляють майже 40 % усього світового  ВНП. Японія стала єдиною країною  у світі, яка коли-небудь атакувала  США. На початку 50-х років імпорт із США приблизно в 3-3,5 рази перевищував  експорт Японії в цю країну. У  другій половині 80-х років японський  експорт у США досяг загрозливих  розмірів для останньої, що стало  однією з головних причин загострення  японсько-американських суперечностей. У загальному обсязі дефіциту зовнішньоторговельного балансу США на частку Японії припадає близько 30 %. Проте США залишаються  найбільшим експортером та імпортером у світі. Наприклад, частка аерокосмічної  галузі США у світовому експорті більша за частку Японії в 44 рази, тоді як у світовому експорті японських  автомобілів удвічі більше, ніж американських. Японські легкові автомобілі становили  в 90-х роках близько 70% автомобільного ринку США, які зробила спробу в 1995 р. установити 100-відсотковий тариф  на японські автомобілі підвищеної комфортності. Японія подала скаргу у ВТО (Всесвітня  торгова організація) і виграла  справу. До найбільш конкурентоспроможних галузей японської промисловості  належать, крім автомобілебудування, електроніка  та напівпровідники, комп'ютери й  офісне обладнання, телекомунікаційне  обладнання, побутова аудіо- та відеоапаратура, мотоцикли, фотографічне обладнання, верстатобудування, суднобудування, де японські компанії мають значні переваги. Починаючи  з 80-х років, особливого розвитку в  Японії набула напівпровідникова галузь. Шість японських компаній (NEC, «Тошиба», «Хітачі», «Фудзіцу», «Міцубісі електрик»  й «Мацусі-та електронікс») виготовляли 64 % всіх напівпровідників у світі. У  наш час Японія є світовим лідером  у виробництві електронних компонентів. На її долю припадає 54 %, тоді як доля США - 35%.

У списку 500 найбільших корпорацій світу, який публікується у журналі  «Форчун», щорічно відбуваються істотні  зміни: виникають одні компанії, зникають інші. Наприклад, у 1996 р. Японія «загубила» 15 компаній, а США набула 9, але загальна картина діяльності 500 найбільших компаній показує, що в багатьох галузях японські компанії зміцнили свої позиції порівняно з 1991 р.

Так, компанія «Соні» вже  п'ять років є загальним лідером  усієї японської промисловості  в рейтингу журналу «Far Eastern Economic Review», а її президент Нобуюкі Ідеї визнаний журналом «Fortune» «бізнесменом року» в Азії в 1997 р. Компанія «Соні» вже вийшла за межі виробництва побутової  електроніки, її інтереси тепер спрямовані на шоу-бізнес і комп'ютерні ігри. Компанія почала конкурувати з «Майкрософт», оскільки нові технології телевізора «Соні» дають можливість підключатись до Інтернету і відправляти електронну пошту, факси таки само успішно, як і  з допомогою комп'ютера. «Соні» не входить до жодної з промислово-фінансових груп і активно залучає іноземних  інвесторів, яким належить 40 % акцій  компанії. Створений імідж торгової марки компанії дає змогу підтримувати досить високий рівень цін на продукцію  «Соні» і, як свідчить опитування громадської  думки, проведене в 1996 р. агентством Харріс, найкращою торговою маркою у США є «Соні», а не «Проктер енд Гембл» чи «Кока-Кола». Японські компанії - лідери в цифровій технології. Спільними зусиллями фірм «Істмен  Кодак» (США) і японськими «Фуджи», «Кенон», «Нікон» і «Мінолта» розроблена нова фототе-хнологія - Продвинута фото-система (АРС). Лідируючі позиції японських  промислових компаній визначаються чинниками інноваційного управління, до яких належать: Розширене фінансування прикладних досліджень і дослідно-конструкторських розробок нових технологій, всебічне заохочення винахідництва та наукової діяльності. Оригінальна система  виробничого менеджменту й ефективність стилю керівництва, націленого на взаємодію  з персоналом усіх рівнів.

«Кайдзен» - синтез - концепція  тотальної якості. Головною особливістю  управління японських компаній на відміну  від компаній США є те, що їх мета полягає не в тому, щоб одержати прибуток у максимально короткий строк, а в тім, щоб забезпечити постійне довгострокове зростання . Особливо Згідно з багатьма теоріями, поширеними на Заході, успіхи Японії приписують особливим національним якостям - схильності до узгоджених дій («консенсусу») на всіх рівнях від приватного (особистого) до загальнонаціонального, як природжений колективізм і патерналізм. У результаті вся японська нація об'єдналась в «Japan incorporated» - Акціонерну Компанію Японії, підкоривши свої особисті інтереси загальнонаціональним цілям. Важливою для фірм є технологія виробництва, яка впливає на створення доданої вартості - різниці між продажами компанії за певний період і витратами на матеріали, компоненти та послуги (крім витрат на робочу силу за той самий період). Крім того, одним з вирішальних моментів є покращання технології у процесі щоденної виробничої активності та створення нових товарів на основі ефективних досліджень і наукових розробок.

Витрати на НДДКР безпосередньо  впливають на інноваційний процес у  промисловості і на підвищення міжнародної  конкурентоспроможності. Усі три  групи компаній збільшили витрати  на НДДКР з 1973, до 1992 р. приблизно  в 10 разів.

Японські підприємства з  виробництва комп'ютерів і офісного обладнання збільшили витрати за цей період у 40 разів. Проте тільки витратами на НДДКР неможливо  пояснити успіхи японських компаній на міжнародних ринках. Багато японських  компаній витрачають менше, а результати від досліджень часто бувають  ефективнішими. Японські фірми надають  великого значення творчій ініціативі працюючих і заохочують новаторський процес під гаслом «Винахідництво - це життя інженера». Велику увагу  приділяють створенню глобальної сітки  патентування. Жорстка конкуренція  іде за те, хто швидше запатентує свою продукцію не тільки у себе в країні, а й у світі (як правило, в США).

Японські фірми широко використовують комплексний підхід до інноваційної діяльності, починаючи  від організації виробництва, наприклад, система «точно в строк», яка була розроблена компанією «Тойота» і  тепер використовується в США  та в інших країнах, і до «тотального  контролю якості». НДДКР, дизайн, інжиніринг і промислове виробництво були інтегровані  в один циклічний виробничий процес. Нова парадигма менеджменту людських ресурсів набула поширення, що сприяло  участі всіх працюючих у розробленні  й реалізації інноваційних ідей. Суть цієї парадигми полягає в тому, що робітники одержують інформацію про діяльність компанії, знання і  навики, які використовують для досягнення цілей компанії.

З метою розвитку знань  компанії реалізують спеціальні навчальні  програми (гуртки якості), уводяться  нові принципи в систему заробітної плати та стимулювання персоналу. Створюються  команди (творчі проектні групи), у яких працюють спеціалісти з вивчення ринку, інженери, розробники і технологи, виробники, науковці. Гуртки якості відіграють велику роль не тільки в підвищенні якості виробів і ефективності праці, а й у розвитку поліпшуючих  інновацій. Наприклад, у компанії з  виробництва факсимільних апаратів «Мацусіта Денкі» (більш відома під  маркою «Панасонік») працює понад 300 робітників, 200 з яких є основними і працюють неповний день. Усі 200 основних робітників займаються в гуртках якості (від 5 до 15 чоловік у групах).

Гурток працює кожні півроку  над однією темою, успіхи у вивченні якої відмічаються на стенді, на якому  зображені семиступінчасті піраміди. Вивчення теми проходить шлях від  обговорення (1-й ступінь) до конкретних результатів втілювання нововведення (7-й ступінь). Крім того, існує система  пропозицій, якою передбачено, що кожний робітник зобов'язаний подати 20 раціоналізаторських  пропозицій на рік. У цьому змаганні беруть участь уже і тимчасові  робітники. На стенді поряд з пірамідами намальовані грона винограду, ягоди  яких замальовуються з надходженням пропозицій від робітника. Крім гуртків якості, існують інші види активізації малих груп робітників. Так, компанія «Нісан кемікалс» започаткувала рух «Аі», що означає скорочення від англійського виразу «all ideas», тобто втягнення усіх робітників у генерування нових ідей і раціоналізаторських пропозицій. Результатом є те, що типова група з 5-6 робітників щорічно вносить в середньому три пропозиції, які впроваджуються на фірмі. Ще приклад, компанія «Хітачі денсі» ще в 1979 р. започаткувала рух під назвою «досягти вершини», який передбачав активність працюючих у вдосконаленні якості, у розробленні інноваційних пропозицій. Слід зазначити, що гуртки якості добре прижились в Китаї, Південній Кореї та інших південноазіатських країнах, на багатьох японських підприємствах США, Великобританії. Проте впровадження цієї системи на західних підприємствах, як правило, закінчувалось невдачею.

Причина - у невідповідності  гуртків якості західній системі  менеджменту. Японський менеджмент розглядає участь усіх робітників у  діяльності фірми, незалежно від  результатів, як визначальний чинник у  досягненні успіху. Олімпійський принцип - головне не перемога, а участь - у кінцевому підсумку однаково веде до перемоги. У всьому світі відома японська система тотального контролю якості (TQC). Вона достатньо описана  в літературі. Головним принципом  цієї системи є щоденні зусилля  всіх робітників компанії, спрямовані на покращання якості праці, підвищення її продуктивності, зниження витрат виробництва, створення нових продуктів і  гарантування їхньої якості. Головними  рисами тотального контролю якості в  Японії є: контроль якості базується  на професійних і особистих якостях  робітників; контроль якості починається  з навчання і закінчується навчанням (загальне навчання старших і середніх менеджерів, а також робітників); рух на підтримку поширення системи  тотального контролю якості є загальнонаціональним; усвідомлення того, що якість первинна, а прибуток вторинний; тотальний  контроль якості орієнтований на покупця, а не на виробника. Завдання виробника  не в тому, щоб виробити продукт, а в тому, щоб його товар міг бути проданим і задовольнив споживача. Імідж японських компаній як лідерів у сфері якості міцно закріпився у свідомості світового покупця.

Японці розглядають якість у найширшому розумінні. Якість - це все, що найкраще. У цьому контексті  поняття якості охоплює всі аспекти  людської поведінки в процесі  виробництва і тому в Японії була розроблена концепція «Кайдзен». Частка компанії на ринку визначається такою функцією. Частка-F (частка в попередній період, Q, Р, S, С), де Q - порівняльна якість товару, Р - відносна ціна товару, S - чинник, що враховує просування товару на ринок, С - чинник, що враховує потужність збутової мережі компанії.

Якість продукції в  цій функції відображає дизайн, розміри  й рівень власне якості, диференціацію  продукції, сегментацію ринку - все  те, що забезпечує конкурентоспроможність товару, а саме: відсутність дефектів і мінімум часу на виробництво  одиниці продукції. Для японської  системи характерним є постійна участь у діяльності, пов'язаній з  управлінням якістю, усіх підрозділів  та всіх працівників фірми. Усі працівники, від президента компанії до робітника, зацікавлені в досягненні високих  результатів. Вони навчаються методам  управління та вмінню застосовувати  їх у практичній діяльності в гуртках  якості, куди залучаються також субпідрядники, посередники та працівники дочірніх компаній. Японська концепція якості ґрунтується перш за все на виключенні самої можливості виникнення браку  на всіх стадіях виробництва, на широкому застосуванні статистичних методів  контролю, пріоритеті профілактики дефектів над їх виправленням, а також на розробці загальнонаціональних програм  з контролю якості. Для американської  системи характерним є делегування  всіх питань, пов'язаних із забезпеченням  якості, певному адміністративному  підрозділу, що спеціалізується на аналізі якості продукції і контролі. Усі ці функції забезпечуються спеціалістами  даного підрозділу. Японські фірми  велике значення надають творчій  розробці нових товарів на основі технології своєї компанії. Вони широко застосовують комплексний підхід до інноваційної діяльності. Важливим чинником успіху в упровадженні новинок на ринок у японських компаніях є вдала організаційна структура, достатній дослідницький потенціал, широкі можливості в галузі маркетингової діяльності, підтримка вищим керівництвом інноваційного розвитку. Більше того, в японських компаніях багато вдалих ідей було подано вищою управлінською ланкою, або в процесі її взаємодії з низовими ланками управління, як, наприклад, у випадку малотоксичного двигуна «Хонда», кварцових годинників «Сей-ко», камери з автоматичним фокусуванням «Конісі», копіювальної машини «Кенон», оптичних волокон для передавання інформації «Сумітомо», синтетичної шкіри «Ультрасьюд» компанії «Торей». Особлива увага в японських фірмах приділяється тому, щоб знання, досвід, ідеї працівників виробничої ланки передавались у підрозділи, які провадять НДДКР. Усе це створює відповідний інноваційний клімат і забезпечує прорив в інноваційній сфері. Керівники американських і європейських компаній підходять до управління інноваціями (фірмою в цілому) перш за все з позицій прибутковості, увага приділяється тільки значним інноваціям.

Японський менеджмент виходить із принципів орієнтації на процес покращання стандартів, якості, адаптивності й досконалості продукту, орієнтації на вирішення науково-технічних  завдань експериментального і прикладного  характеру, які мають комерційне значення, залучення робітників до творчого процесу, колективізм у  прийнятті рішень, інноваційні підходи  до створення системи організації  технологічних процесів і організації  праці «точно в призначений строк» (система «Канбан») тощо. Такий стиль  прийняття рішень Т. Коно називає  новаторсько-аналітичним. Проте помилковою є думка, що в японських корпораціях  структура повноважень повністю децентралізована і найпоширеніший у прийнятті рішень є підхід «знизу вверх» (консервативно-аналітичний). Саме в японських компаніях влада  централізована, але в рамках цієї централізації беруть участь підсистеми, а для прийняття рішень необхідний консенсус. Вище керівництво успішно діючих японських компаній орієнтовано на перспективу, виявляє ініціативу в прийнятті інноваційних рішень і наполегливо їх реалізує. Ці рішення приймаються «зверху вниз» (новаторсько-інтуїтивний підхід). Проте в межах групи рішення приймаються з участю всіх членів групи на основі консенсусу. Отже, в японських компаніях використовується широкий діапазон підходів до управління інноваціями в залежності від керівництва корпорацій. У сучасних умовах менеджер повинен бути насамперед організатором інноваційного процесу та впровадження його результатів у виробництво. Інновація - не наука і не технологія, а нова цінність. Мірою інновації є її вплив на середовище. Інновація компанії (фірми) завжди має бути орієнтованою на ринок, а не на продукт. Саме найбільш ринково орієнтовані компанії зробили важливі технічні та HavKoei осягнення.

У США невеликі і середні (ризикові) фірми є інноваційно  успішними, а традиційні гіганти, як, наприклад «Імпіріелкеникл», «Дженерал  електрик», утрачають свої позиції. Серед великих компаній кращими  інноваційними організаціями вважаються такі, як «Белл лабораториз», «Бенк  оф Америка», «Тексас інструменте», «ІБМ», «Хоніцел» та ін. Інноваційні  фірми і компанії працюють саме як група людей, організованих для  постійної інновації. Управління організацією будується так, що зміни стають нормою. Вище керівництво в новаторській організації - головна рушійна сила інновації. Це потребує перебудови відносин між ним і рештою колективу. За організаційною схемою новаторська  організація може залишатися традиційною, формальною, водночас виникають нові відносини, сфокусовані на логіці ідей. Вище керівництво регулярно зустрічається  з молодшим персоналом на нарадах, де уточнюються можливості розроблення  і реалізації інноваційних ідей. Пошук  інновацій потребує окремої організаційної системи поза поточним виробництвом.