Необходимость проведения анализа среды при стратегическом планировании деятельности фирмы

     Гражданские группы действий. Маркетинговые решения, могут вызвать вопросы со стороны  общественных организаций потребителей, групп защитников окружающей среды, представителей национальных меньшинств. Отдел организации общественного  мнения фирмы должен содействовать  поддержанию постоянного контакта с этими группами.

     Местные контактные аудитории. Любая организация  имеет дело с местными контактными  аудиториями, такими, как окрестные  жители и местные организации. Для работы с местным населением крупные предприятия назначают специальных сотрудников.⁸

     Широкая публика. Широкая публика не выступает  по отношению к предприятию в  виде организованной силы, но образ  фирмы в глазах общественности сказывается  на ее деятельности. Для создания образа "гражданственности" предприятие  может заняться благотворительностью, установить строгий порядок рассмотрения претензий потребителей.

     Внутренние  контактные аудитории. Это рабочие  и служащие предприятия, управляющие, члены совета директоров. Для информирования и мотивации членов внутренних контактных аудиторий крупные компании обеспечивают участие персонала в управлении, доходах, прибыли и владении собственностью фирмы. Рабочие и служащие способны распространить позитивное отношение  и на другие контактные аудитории.

     Таким образом, микросреда фирмы - это совокупность непосредственных контактов необходимых  для осуществления ее деятельности. Говоря простым языком это понятие  разграничивает тех, кто помогает осуществлять производственный процесс, фирмы предлагающие аналогичные услуги и товары и  кем данный товар или услуга потребляется.  
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.1.3 Мезосреда, как  непосредственное  окружение фирмы

     Мезосреда (непосредственное окружение) — это  часть внешней среды, с которой  организация имеет конкретные и  непосредственные взаимодействия. Она  включает совокупность факторов, условий  деятельности субъекта бизнеса на локальном  рынке, в том числе уровень  развития экономики региона, а также  фактически сложившееся локальное  деловое окружение данного субъекта бизнеса, включая территориальные  органы управления. Последние имеют  возможность издавать разнообразные  локальные акты (постановления, правила, ограничения, запреты), а также принимать  локальные программы развития и  регулирования отношений между  субъектами бизнеса. На данном уровне на действия фирмы влияют и неэкономические  факторы и условия – географические, социально-психологические, технологические  и другие. Учитывая размеры Российской Федерации, а также существенное национальное разнообразие состава  народонаселения страны, приходится говорить о серьезных различиях  в содержании рыночной среды бизнеса  на мезоуровне в различных частях государства. Анализ непосредственного  окружения предполагает изучение положения  дел в отрасли. Анализ отрасли  в свою очередь, позволяет оценить  привлекательность отрасли в  соответствии с фазами жизненного цикла  предприятия. Анализ мезосреды, как  правило, проводится на основе модели пяти конкурентных сил Майкла Портера.

     «Цель стратегии конкурентной борьбы для  предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы  найти в данной отрасли такую  позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или  влиять на них с пользой для  себя» Майкл Портер⁹.

     Первая  ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность  конкуренции в любой отрасли.

     Пять  конкурентных сил выглядят следующим  образом:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

     Первая  конкурентная сила: угроза появления  новых конкурентов.

     Она касается легкости или трудности, с  которой может столкнуться новый  конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее  войти в отрасль, тем меньше конкуренция  и тем больше вероятность получения  доходов в долгосрочной перспективе. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок:

1. Экономия за счет масштабов деятельности.

     В некоторых отраслях крупные компании обладают преимуществами, поскольку  издержки на производство единицы продукции  или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного  объема производства.

2. Дифференциация продуктов.

     Фирмы, уже закрепившиеся на рынке, имеют  известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени  лояльностью потребителей.

3. Потребность в капиталовложениях.

     Чем большие финансовые ресурсы необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять.

4. Издержки переключения.

     Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает  и в том случае, когда потребителям придется существенно пострадать при  переключении с одного товара на другой.

5. Доступ к каналам распределения.

     Производители новых товаров бьются за покупателей.

6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности.
7. Правительственная политика.

     Правительство может затруднить или закрыть  доступ в отрасль посредством  введения лицензий на те, или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью (скажем, углю), к государственным  землям и многими другими способами.

     Вторая  конкурентная сила: конкуренция со стороны товаров - заменителей (субститутов)

     Данная  сила касается легкости, с которой  покупатель может заменить один тип  продукта или услуги другим. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в  том случае, когда дают покупателям  не просто альтернативные, продукты и  услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские  качества.

     Третья  конкурентная сила: различная способность  покупателей добиваться снижения цен.

     Покупатели  между собой не равны, они могут  влиять на процесс в следующих  случаях:

1. Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара.
2. Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек.
3. Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание.
4. Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения.
5. Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле.
6. Когда они сами имеют возможность производить данный продукт.
7. Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продукта.
8. Когда они обладают полной информацией.

     Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков  добиваться повышения цен.

     Способность поставщиков добиваться повышения  цен, аналогична способности покупателей  добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в  следующих случаях:¹⁰

1. Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют несколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей.
2. Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.
3. Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.
4. Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.
5. Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции» – группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.

     Пятая конкурентная сила: соперничество между  ныне действующими конкурентами.

     Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими  конкурентами. Портер утверждает, что  конкуренция ожесточеннее в тех  отраслях, где доминируют следующие  условия:

1. В отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают.
2. Данная отрасль развивается медленно.
3. У фирм высокие постоянные издержки.
4. Фирмы несут большие расходы на хранение продукции.
5. Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт.
6. Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики.
7. Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками.
8. У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т.д.
9. Ставки в конкурентной борьбе высоки.
10. Серьезные препятствия к уходу из отрасли.

     Из  вышесказанного понятно, что мезосреда  фирмы это более общие понятия  непосредственного окружения. Принятие их во внимание означает изменение  или корректировку стратегии  под действием социальных, политических географических, финансовых факторов.  

     1.2 Факторы внутренней  среды 

     Внутренняя  среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые  фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели и  задачи организации. Важно то, что  помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим  работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

     Анализ  внутренней среды проводят по следующим  направлениям:

• производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;
• персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;
• организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;
• маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;
• финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли. ¹¹

     Можно сказать что все вышеперечисленные  факторы заслуживают внимания, учитывая их влияние на развитие фирмы.. Производственные факторы касающиеся непосредственного  производства продукта необходимо учитывать  для сокращения издержек, улучшения  качества и, следовательно, увеличения прибыли. Поставщики, конкуренты, потребители  немаловажные аспекты осуществления  производственной деятельности. От них  зависит слаженность производственного  процесса и сбыта. В соответсвии  с условиями среды необходима непосредственная корректировка стратегии  для того чтобы наиболее выгодно  использовать преимущества и избежать негативного влияния. Это немаловажная деталь в жизненном цикле организации.