Мотивация

1. любое воздействие не должно ухудшать текущего состояния, т.е. ожидаемое в результате воздействия состояние должно быть предпочтительнее текущего;
2. любое воздействие не должно приводить к тому, чтобы состояние коллектива стало негативным или критическим;
3. каждое воздействие, приводящее к негативному или критическому состоянию коллектива, должно быть обнаружено и нейтрализовано;
4. каждое воздействие, приводящее текущее позитивное состояние коллектива в более предпочтительное состояние, должно стимулироваться.

Воздействия, отвечающие этим требованиям, позволяют улучшать состояние  трудового коллектива, но при этом не являются строго оптимальными. Важен  правильный подбор внешних мотиваторов  – стимулов и штрафов. Стимулы  и штрафы должны отвечать правилам всеобщности, соответствия и действенности; согласно двум первым условиям стимул (штраф) должен быть установлен для  всех лиц невзирая на их должности  исходя из полученных результатов. Согласно условию действенности стимул (штраф) должен приносить максимальный эффект управления, что требует индивидуального  подхода к людям.

Основу и состав мотивационного механизма определяют методы управления: экономические, социальные, психологические, организационные и правовые. Для придания методам управления мотивационного потенциала необходимо рассмотреть их действие с точки зрения поведения людей. По характеру влияния на достижение целей трудового коллектива поведение людей может быть позитивным или негативным. Примерами позитивного поведения в трудовых коллективах может быть поддержание хороших межличностных отношений, своевременное и качественное выполнение заданий, совершенствование форм и методов работы. Примеры негативного поведения: создание нервозной обстановки в коллективе, периодическое невыполнение порученных заданий, непрофессиональный подход к делу, бюрократизм.

Основу методов управления составляют управленческие воздействия. По характеру влияния на поведение  людей их можно разделить на две  группы. Первая группа определяет пассивные  воздействия, непосредственно не оказывающие  влияния на работников, а представленные в виде условий, регулирующих поведение  в коллективе. Вторая группа – активные воздействия на конкретных сотрудников  и коллектив в целом.

По характеру влияния  на поведение людей пассивные  воздействия разделяют на три  вида: ограничивающие негативное поведение; обеспечивающие профилактику негативного  поведения; мотивирующие позитивное поведение.

Активные воздействия  тоже разделяют на три вида: устраняющие  последствия негативного поведения; поддерживающие профилактику негативного  поведения; мотивирующие позитивное поведение.

Комплекс основных методов  управления, перечисленных условий  и воздействий формирует структуру  и состав мотивационного механизма  менеджмента. Сформулируем содержание основных компонентов этого механизма  по каждому методу управления, мотивирующими  условиями и воздействиями.

Экономические методы.

Условия. Условия экономической  мотивации, или материального стимулирования, должны отражать зависимость между  общественно полезными результатами деятельности работников и величиной  материального стимула (штрафа). Вид  этой зависимости должен определить действенность механизма стимулирования (ограничение и профилактику негативного  поведения, мотивацию позитивного  поведения) и удовлетворять принципу распределения по труду.

Воздействия. Снижение (возможно временное) должностного оклада, лишение  персональной надбавки, повышение должностного оклада, установление персональной надбавки.

Социальные методы.

Условия. Создание равных возможностей для всех членов коллектива вне зависимости от должности, трудового вклада и других заслуг при получении социальных благ; ликвидация запретов на критику; создание условий для конструктивной критики любого должностного лица и проводимых мероприятий; повышение ответственности за критику.

Воздействия. Организация и проведение социального планирования и регулирования для улучшения условий труда и отдыха членов трудового коллектива; применение методов повышения социальной активности работников.

Психологические методы.

Условия. Невозможность назначения на должность профессионально непригодных лиц; периодическая оценка профессиональной пригодности; психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе; назначение на должность только профессиональных работников.

Воздействия. Современные кадровые перемещения профессионально пригодных работников; выведение из малых контактных групп и коллективов работников, которые ухудшают психологический климат; воспитание, персональное психологическое консультирование работников; формирование у работников механизма внутренней психологической мотивации с учетом индивидуальных и коллективных целей, интересов и потребностей.

Организационные методы.

Условия. Невозможность принимать важные решения без предварительного обсуждения с трудовым коллективом; обязательное обсуждение важных и перспективных решений в трудовом коллективе; установление материальных стимулов за подготовку, принятие и реализацию наиболее эффективных научно обоснованных решений.

Воздействия. Преобразование, рационализация и согласование структуры коллектива, понижение и повышение в должности, перемещение работников.

Правовые методы.

Условия. Правовое закрепление условий и взаимодействий в нормативных актах; контроль над выполнением нормативных актов.

Воздействия. Использование мотивационного механизма менеджмента.

 

Для реализации любого управленческого  воздействия необходимы три компонента: объект управления, субъект управления и собственно воздействие. Эффективность  управленческого воздействия непосредственно  зависит от субъекта управления, влияния  воздействия на его цели и интересы. Причиной неэффективного управления является субъективизм субъектов управления. Необходимо создать такой механизм управления, который позволял бы максимально  снизить этот субъективизм.

Эффективность любого воздействия  наиболее вероятна, если выполняются  следующие требования:

• субъекту должно быть выгодно, применять эффективные методы воздействия и невыгодно – неэффективные методы воздействия;
• субъекту должны быть известны эффективнее методы воздействия, которые приводят к наиболее позитивным состояниям объекта;
• объекту должны быть выгодны воздействия, выбранные субъектом.

 

Таким образом, необходим  мотивационный механизм выбора субъектом  эффективных методов воздействия, т.е. система стимулов и штрафов, мотивирующий субъект выбирать лишь наиболее эффективные воздействия, выгодные объектам воздействия и  направленные на повышение эффективности  и качества коллектива в целом.

Управленческие воздействия  в разной степени влияют друг на друга, возможно снижение или возрастание  результатов соответствующих воздействий  на работников. Условием результативной работы с кадрами является согласование воздействий в целях получения  максимального ожидаемого эффекта.

В результате действия мотивационного механизма у субъекта и объекта  активизируются детерминанты, направленные на выполнение поставленных целей, создается  механизм осознанной мотивации. Этот механизм наиболее эффективен и результативен, так как он ориентирован на удовлетворение потребностей индивида, согласуется  с его интересами и направлен  на достижение его целей.⁶

 

 

 

 

6.Менеджмент : Теория и Практика  в России,учебник.А.Г.Поршнева,М.Л.Разу, А.В.Тихомирова ,Москва изд.ФБК-Пресс  2003

 

 

 

2.2. Концепция партисипативного управления.

 

 Человек в организации  проявляет себя не только как  исполнитель определенной работы  или определенной функции. Он  проявляет заинтересованность в  том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается  на деятельности организации.  То есть у него имеется естественное  стремление участвовать в протекающих  в организации процессах, которые  связаны с его деятельностью  в организации, но при этом  выходят за рамки его компетенции,  за рамки выполняемой им работы  и решаемых им задач.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что  если человек в организации заинтересованно  принимает участие в различной  внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получай от этого  удовлетворение, работает с большей  отдачей, лучше, более качественно  и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных  с его функционированием в  организации, мотивирует человека к  лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника  в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Если по поводу первого  аспекта влияния партисипативного управления на человека можно сказать, что он непосредственно относится  к процессу мотивации человека на лучшее выполнение работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотивационного аспекта использования человеческого потенциала управления. Первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее время партисипативное управление все более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организациях.

Партисипатвное управление может быть реализовано по следующим  направлениям. Во-первых, работники  получают право самостоятельно принимать  решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность  может касаться, например, таких  аспектов их деятельности, как режим  работы или выбор средств осуществления  работы. Во-вторых, работники могут  привлекаться к принятию решения  по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что  ему делать и как выполнять  поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему  предстоит достигать, определению  задач, которые ему придется решать. В-третьих, работникам дается право  контроля над качеством и количеством  осуществляемого им труда и соответственно устанавливается ответственность  за конечный результат. В-четвертых, партисипативное  управление предполагает широкое участие  работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию  их собственной работы и работы организации  в целом, а также её отдельных  подразделений. В-пятых, возможным направлением осуществления парсипативного управления является предоставление работникам права  на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения  не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в  групповой деятельности.

В реальной практике все  эти направления осуществления  партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как  они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют  друг друга. Более того, именно в  комбинации друг с другом эти отдельные  направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся  комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими  фирмами.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и их последующей  реализации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и  самоутверждении. Определенная связь  имеется между партисипативным  управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника  более ясным и важным, что ему  ожидать в качестве результата своей  деятельности и каковым может  быть вознаграждение за его деятельность.⁷

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Управление персоналом. Базарова  Т.Ю. ,Еремина Б.Л. Москва изд.  Юнити 2001

 

 

 

                         Заключение.

 

Человек составляет основу организации, её сущность и её основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные  способности, различное отношение  к своему делу, к организации, к  своим обязанностям; люди имеют различные  потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность, окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит  о том, что управление человеком  в организации исключительно  сложное, но в то же время исключительно  ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять  ими.

Но проблема управления человеком  в организации не сводится только к взаимодействию работника и  менеджера. В любой организации  человек работает в окружении  коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно  большое влияние, либо, помогая более  полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и  желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень  важную роль в жизни каждого члена  организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника  как индивида, обладающего набором  определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение.