Мотивация в системе менеджмента

Потребности:

1. В самовыражении
2. В уважении
3. В общении с людьми

12

4. В безопасности и социальной защищённости
5. Физиологические

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля – они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера– Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено).

 

 

13

На формирование потребностей влияют следующие факторы:

. пол;

. возраст;

. профессия;

. семейное  положение;

. экономическая  ситуация;

. политическая  ситуация;

. уровень  образования;

. воспитание;

. социальная  принадлежность.

Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает. Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования. Широкое применение сегодня находит партиципативный к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы

14

деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях, либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

- Хороший моральный климат в коллективе,

- Карьера,

- Хорошие условия труда,

- Оплата путевок,

- Социальные отпуска.

 

 

 

 

 

 

 

 

15

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ В ОТЕЛЕ «АЛЬБАТРОС»

 

2.1. Характеристика отеля  «Альбатрос»

 

Предприятие, которое будет рассматриваться в данной работе, и на основании деятельности которой будет проводиться дальнейший анализ, является отель «Альбатрос».

Гостиничный комплекс «Альбатрос» работает с 2001 года, он принимает гостей и создает все условия для комфортного и беззаботного отдыха, накапливая опыт и тем самым улучшая качество сервиса из года в год.

Одной из отличительных особенностей современного гостиничного комплекса «Альбатрос» является удобное для гостей месторасположение, а также удачное сочетание услуг, среди которых: проживание в современных уютных номерах различной категории, открытый летний бассейн, термальный комплекс (финская сауна, турецкий хамам, инфракрасная кабина) Вместимость комплекса до 8 человек. Минимальный заказ от 2х часов. Цена: 1 час – 800 руб. (до 4х человек). Для гостей, проживающих в ГК «Альбатрос» действует специальная цена - 600 руб/час. (до 4х человек), бильярд, салон красоты, ресторан «Баунти» (европейская, японская кухни).

Отель «Альбатрос» расположен в центре города Анапа, ул. Горького 9а, в 200 м от песчаного пляжа. В четырехэтажном отеле 50 номеров рассчитанные на 106 мест: Студия - 4300р/сутки с человека, люкс – 4600р/сутки с человека, 2-х местный стандарт мини – 2400р/сутки с человека, 2-х местный стандарт макси

16

– 2700р/сутки с человека, 2-х местный стандарт улучшенный – 2850р/сутки с человека, 3-х местный стандарт – 4200р/сутки с человека. Все номера отеля оборудованы плазменными панелями, телефонами, холодильниками, системой кондиционирования воздуха (сплит-система), системой противопожарной безопасности, доступом в Интернет (wi- fi), фенами, чайными наборами и электрическими чайниками. Так же имеется два конференц-зала (большой и малый). Большой конференц-зал вместимостью до 120 мест и малый конференц-зал вместимостью до 40 мест. Питание: работает кафе «Баунти» и кафе « Ти Амо», которые предоставляю блюда  европейской, японской и итальянской кухнями, а также кухня из морепродуктов Черного моря.

Услуги питания:

Обед – 310 руб.;

Ужин – 270 руб.;

Детям до 5 лет скидка на питание 50%.

Досуг:

Бильярд (русский, американский) - 200 руб./час

Сауна (финская + турецкая баня) – 600 руб./час;

 

 

 

 

17

Организационная структура отеля «Альбатрос»

 

В отеле работает 24 сотрудника, из них 8 человек горничных и администраторы, а так же сотрудники салона красоты, кафе, официанты, кухонные рабочие и т.д. (см. приложение 1)

Директор должен знать - правила содержания жилых и других помещений гостиницы; организацию материально-технического обеспечения; передовой отечественный и зарубежный опыт гостиничного обслуживания; порядок составления отчетности о хозяйственно-финансовой деятельности гостиницы; формы и системы оплаты труда; экономику, организацию труда и организацию гостиничного хозяйства; трудовое законодательство; правила и нормы охраны труда и пожарной безопасности.

Служба управления номерным фондом занимается решением следующих вопросов: бронированием номеров;  приемом туристов, пребывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам; отправка туристов домой или к следующему пункту маршрута путешествия после окончания тура; обеспечение обслуживания в номерах; поддержание необходимого санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровня комфорта в жилых помещениях; оказание бытовых услуг гостям.

Служба бронирования. Возглавляется менеджером, подчиняющимся директору отдела обслуживания.  К функциям службы бронирования относятся: прием заявок и их обработка, составление необходимой документации: графика заездов на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.

 

18

Служба приема и размещения. К функциям службы приема относятся: приветствие гостя; выполнение необходимых формальностей при его размещении; распределение номеров и учет свободных мест в гостинице; выписка счетов и производство расчетов с клиентами (предварительных и окончательных); ведение карточки гостя.

Служба общественного питания. Обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе и барах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д. Состав службы: кухня; ресторан; бары и кафе; секция уборки внутренних помещений и мойки посуды; отдел обслуживания массовых мероприятий;

Административная служба. Отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдением установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности. Состав службы: секретариат; финансовая служба; кадровая служба; эколог; инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.

 Коммерческая служба. Занимается вопросами оперативного и стратегического планирования. Анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности. Состав службы: коммерческий директор; служба маркетинга.

Инженерные (технические) службы. Состав службы: главный инженер; служба текущего ремонта; служба благоустройства; служба связи.

 

 

19

Вспомогательные службы. Обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая  услуги прачечной, портновской, бельевой службы, службы уборки помещений, множительной службы, услуги склада и пр.

Дополнительные службы оказывают платные услуги. В их состав входят парикмахерская, бассейн, сауна, солярий, спортивные сооружения и другие подразделения.

 

2.2. Анализ мотивационных  процессов в отеле «Альбатрос»

 

Каждый работник отеля «Альбатрос» имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в отеле «Альбатрос» должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках, которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед отелем «Альбатрос». Как правило, руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику.

В «Альбатросе» система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен как (см. приложение 2).

В основном  применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения.

20

1. Ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты.
2. Комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия – бесплатная доставка работников кафе с работы, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.
3. Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.

 

Производятся доплаты работникам:

- за работу в праздничные  и выходные дни;

- за профессиональное мастерство;

- за работу в ночное время.

Цель доплаты – стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата; все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения. Премия за основные показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц).

Надбавки к месячным окладам работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются данные о стаже работы, подтвержденные отделом кадров. При временном заместительстве

 

21

надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.

Помимо материального поощрения применяется и система не материального стимулирования, таких как:

• организация питания внутри компании

• оплата транспортных расходов

• проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

• организация совместных поездок

•  проведение корпоративных праздников

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к “положительным” методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как

22

нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны официантов. Но штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется.

 

2.3. Разработка рекомендаций по анализу мотивационных процессов в отеле «Альбатрос»

 

Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие, заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования:

• Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

• Повышение уровня дополнительных премиальных выплат

• Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции для сотрудников, способных влиять на объем продаж (администраторы, бармены);