Мотивация в организации. Опыт зарубежных стран

Профессор Школы бизнеса  Мичиганского университета Д. Ульрих акцентирует  особое внимание на соблюдении баланса внутренних ресурсов персонала и требований, которые предъявляются к сотрудникам [10; c. 151].

Основные особенности  общей Японской модели менеджмента  заключаются в следующем:

Образование является ключевым фактором успеха японского менеджмента. Отличительной чертой японского образования является ориентация обучения (с младшего возраста) на способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия.

Конкурентоспособность, к решению вопросов которой японские менеджеры подошли с точки зрения комплексных идей качества и последовательного изучения запросов потребителя и воспитания уважения к его требованиям. Государство также оказало влияние на повышение качества, контролируя обязательную сертификацию продукции, предназначенной для продажи на внешнем рынке. Другая составляющая конкурентоспособности японских фирм заключалась в том, что стратегия управления для победы, коренящаяся в философии боевых искусств, формировалась промышленниками и могущественными кланами этой страны с древних времен.

Важной особенностью японского менеджмента является система пожизненного найма, истоки которой лежат в национальных традициях. В итоге, большинство  крупных фирм не знают проблемы текучести  кадров, а их сотрудники на всю свою трудовую жизнь отождествляют себя и свои интересы с интересами фирмы [2; с.61].

Система принятия решений  «рингисэй». Система «рингисэй» предусматривает  многократное согласование решений  на всех уровнях управления. В итоге  ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределяется между всеми менеджерами различных уровней управления (принцип групповой деятельности). Главное достоинство данной системы – в многообразии мнений и свободе при обсуждении изучаемых проектов. [2; с.64].

Методы японского искусства  управления. Основное своеобразие японского  менеджмента заключается в отождествлении служащих с фирмой. Японская система  управления стремится усиливать  это отождествление. Один из высокоэффективных  методов японского менеджмента - интенсивное общение руководителей со своими сотрудниками, поощрение частых и неформальных связей. Особое место в японском искусстве управления занимает патернализм – или своеобразная система «фирма – одна семья» («система сюдансюги»), которая базируется на продуманном учете человеческого фактора.

Система оплаты и продвижения  «по старшинству». Продвижение по службе и, как следствие, рост заработной платы зависят от трудового стажа  в данной компании и от возраста. Основным принципом японской системы мотивации является периодическое повышение оплаты труда в зависимости лишь от стажа (квалификация и должность большого значения не имеют). Кроме того, существуют многочисленные надбавки, учитывающие изменение социального положения, например, наличие детей [5; с.73].

Все трудящиеся Японии защищены гарантированным уровнем доходов. Большую часть базовой зарплаты составляет минимальная зарплата, устанавливаемая в каждой префектуре в зависимости от потребительской корзины, возраста, семейного положения и других факторов. Другая часть базовой ставки зависит от стажа работы в данной фирме и группы квалификации (устанавливаемой по тарифно-квалификационной карте). Довольно разнообразен набор дополнительных льгот и выплат для работающих: единовременное вознаграждение тем, кто проработал более 8 лет, выплаты на лечение, страхование жизни, обучение; возможность покупки на благоприятных условиях различных товаров. Проработавшим в фирме до 60 лет выплачивается вознаграждение в размере заработка за 4,5 года. Оплата японского менеджера включает часть, зависящую от категории, должности, стажа и семейного положения (жалованье), от доходов фирмы (бонус) и результатов его личной деятельности («оплата по заслугам»). В Японии значительно меньше разрыв в оплате труда между высшим эшелоном менеджеров и рабочими, чем в США [5; с.49].

2.2. Опыт США

Особенности Американской модели менеджмента изначально были обусловлены национальными особенностями  американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое лидерство и  индивидуализм. Во многом это было связано с историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществе психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только на себя.

Основным видом мотивации  в США является денежное стимулирование. Как правило, оно состоит из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот, составляющих, например, в США, около сорока процентов зарплаты [7; с.67].

В практике американских фирм используются различные методы мотивации и гуманизации труда, связанные с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. Определение приоритетов позволяет установить законность требований к непосредственным исполнителям и исключить безосновательные претензии [10; c. 152].

Например, достаточно популярна  так называемая «система грейдов», которую, несомненно, можно порекомендовать  к внедрению в современной  России. Сущность грейдирования (от англ. grade — степень, класс) такова: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой. Очень трудно найти такой универсальный метод стимулирования труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а тот, в свою очередь, стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет увязать оплату труда и логику бизнеса, а также решить комплекс проблем, связанных с мотивацией персонала. Внедрение этой системы делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» организации для инвесторов и, следовательно, увеличивается капитализация. По нашему мнению, система грейдирования своими корнями уходит в теорию справедливости Джона Стэйси Адамса и является ее логическим продолжением. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки: оценку своего вклада в достижение целей организации и оценку получаемого вознаграждения, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу. При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой [3; с. 43].

Сотрудник сравнивает свой доход с доходом остальных  членов организации, и понимает, за что он получает свои деньги. Он понимает, как можно увеличить свою заработную плату, и видит, откуда берется размер заработной платы коллег. Это уменьшает возможность несправедливой оценки и завистливого отношения к более высокой заработной плате других сотрудников, что, в целом, улучшает морально-психологический климат в коллективе и удовлетворенность персонала условиями труда. Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда.

Система грейдирования  в чем-то сходна с применявшейся в СССР тарифной системой. И тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу.

Российским организациям еще предстоит выбрать наиболее подходящую для них модель управления человеческими ресурсами, переработать  западный и азиатский опыт, руководствуясь отечественными традициями, а также российской теорией и практикой управления и заметно укрепившейся в последние годы базой прикладных знаний и навыков. Формируя комплексную систему управления персоналом российской организации, необходимо опираться как на американский путь управления человеческими ресурсами, ориентированный на развитие инициативы и творческой самостоятельности работников, так и на японский опыт, направленный на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе. Также, совершенно необходимо учитывать опыт, накопленный в Советском Союзе, по части морального стимулирования персонала и, возможно, использовать даже элементы социалистического соревнования. И если отбросить идеологические догмы, то соревнование как таковое не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса.

Все же необходимо принять  во внимание, что некоторые особенности  российского общества не позволяют  применять японскую модель, отождествляющую  интересы работника с интересами организации (клана, корпорации) в чистом виде. Несмотря на приписываемый русским коллективизм, они не могут копировать восточных соседей с их культом гармонии трудовых отношений, пожизненным наймом, постепенным продвижением по служебной лестнице, отеческой заботой начальства о подчиненных. Семейственность и устройство на работу по знакомству широко распространены на российских предприятиях, что нередко приводит к нежелательной демотивации остальных сотрудников. Если сотрудник видит, что к нему относятся несправедливо, его рабочее поведение становится девиантным. Сначала он пытается компенсировать для себя те блага, которые считает для себя «недополученными», затем саботирует рабочие задания, и, наконец, увольняется. Если говорить о применении в современных российских условиях системы грейдов, то не вызывает сомнений тот факт, что она является мощным мотиватором для работников, удобным инструментом управления персоналом для руководителей, и эффективным средством для достижения целей и реализации стратегии организации.

Система грейдов, — вполне логична и доступна для реализации собственными силами практически в любой организации. Но в любом случае, это потребует тщательного изучения этого вопроса, особенно его практической стороны, чтобы получить наиболее оптимальный результат при использовании минимальных временных, человеческих и финансовых ресурсов. Ни одна из управленческих систем не является единственно верной и универсальной. Все зависит от множества факторов и характеристик, которые относятся к организации. Надо помнить и о том, что для некоторых отраслей вводить стандарты оценки труда вообще неприемлемо. Например, если компания занимается инновациями и консалтингом. В этом случае удобнее системы оплаты, зависящие от профессиональных навыков и компетенций, а не от обязанностей сотрудников.

На основании проведенных  исследований можно выявить следующие  особенности российской модели мотивации:

- Российская модель  мотивации стандартизирована и  незыблема, всякое отклонение  от этих стандартов считается  нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов.

- Мотивационные системы  советской эпохи способствовали  не только уравнительности в  системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада инженеров одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

- Социальное поощрение  трудовой деятельности управленческих работников, как и других категорий работников, осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.

- Превалирующая роль  морального поощрения над материальным. В этом плане опыт, накопленный  в России в части морального  поощрения лучших работников, заслуживает  не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран [3; с.60].

На основе вышеизложенного  могут быть даны следующие рекомендации по вопросам мотивации персонала  для российских руководителей:

- На предприятиях с  низким уровнем зарплаты эффективны материальные стимулы: премии, социальные гарантии и т. д., а мотивационные факторы средне- и высокооплачиваемых работников могут быть разнообразнее и включают в себя внутренние стимулы. Важнейшие из них - профессиональный рост, самосовершенствование, возможность удовлетворения потребностей высшего уровня [3; с.61].

- Также возможно использование  заработной платы как нематериального  мотиватора. Значение стимулирующего  механизма заработной платы обусловлено  не только рабочей долей заработной  платы в общем доходе работника. Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета в организации, косвенно выражает его социальный статус. Через заработную плату работник косвенно оценивает себя, свои успехи в работе сравнительно с другими. В этом случае деньги становятся как бы материальным символом успеха, результата. С этой точки зрения, деньги можно рассматривать и как нематериальный мотиватор.

- Применение новых  западных систем оплаты труда,  в частности, применение системы грейдинга в настоящее время может быть успешно перенесено на российскую почву, с учетом дифференцированного подхода к специфике конкретных организаций.

- Необходимо учитывать  тот факт, что большинство нововведений  наталкивается на недовольство со стороны тех, на кого они распространяются. Когда речь идет о пересмотре условий оплаты, риск всегда увеличивается. При внедрении систем оплаты труда с «плавающим» окладом, риск потерять хорошего сотрудника велик, потому что он сам будет чувствовать себя ущемленным из-за негарантированной зарплаты.

- Формирование российского  менеджмента должно учитывать  основную тенденцию развития  российского менталитета в сторону  развивающегося индивидуализма, все  больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. При формировании системы управления надо в первую очередь учитывать лидерские и деловые качества индивида.

- При этом работников  с коллективистской психологией  целесообразно использовать на  участках, где применяются специфические,  адекватные им методы управления, с акцентом на коллективный труд, коллективную ответственность и контроль, использование бригадной формы организации труда и его оплаты и т.д. Рекомендуемый стиль управления – наставничество - подразумевает, что усилия руководителя в равной и в высокой степени ориентированы и на задачу, и на отношения (поддержку). В системе мотивации рекомендуется соблюдать баланс поощрения (за личные результаты, высокую ответственность и эффективность) и наказания (за отклонение от норм и правил).

- При таком подходе необходимо осуществлять и целенаправленное обучение управляющих. Современный российский менеджер должен уметь на практике осуществлять эффективное мотивирование персонала организации, базируясь на индивидуальном дифференцированном подходе к каждому сотруднику и тщательном анализе и изучении теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования. Он должен учитывать высокие темпы морального старения и постоянные перемены, которые вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же, к изменению стиля руководства и методики мотивации персонала.