Мотивация трудовой деятельности персонала

1. Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурируещее могут вызываться одним и тем же мотивом.
2. Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.

     Не  осталась вне критики и мотивационная  модель Д. Макклеланда, который начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. При этом Макклеланд использует так называемую проектную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуемого проявятся (спроецируются) его мотивы.

     Хотя  модель Макклеланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов.

     К сказанному можно добавить, что сегодня  нет такой мотивационной модели, которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы  и минусы, и это естественный процесс. Нельзя, конечно, полностью отрицать и отмеченные выше недостатки модели Д. Макклеланда.

     Также подвергается критическому анализу  и двухфакторная теория мотивации  Ф. Герцберга, которая отнесена к категории «мотивационно-гигиенической».

     В мотивационной модели Ф. Герберга отмечают три основных недостатка:

     1. Данный подход на первый взгляд  напоминает несколько видоизмененный  гедонизм (искать удовольствия, избегать  огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь определить курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так как Герцберг точно определяет те условия, которые вызывают «страдания» или «психологический рост».

     2. Кинг утверждает, что полемика  по поводу двухфакторной теории  Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: «Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов».

     3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки «удовлетворение ведет к действию», не являлись экспериментальными.

     Дж. О'Шонесси, проводя дальнейший анализ мотивационных моделей, довольно детально рассмотрел теорию «Х» и теорию «У» МакГрегора.

     Многое  из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории «Х», а именно:

     1. Средний человек от природы  ленив – он работает как  можно меньше.

     2. Ему не достает честолюбия, он  не любит ответственности, предпочитает чтобы им руководили.

     3. Он от природы эгоцентричен, безразличен  к потребностям организации. 

     4. Он от природы противится переменам. 

     5. Он доверчив, не слишком сообразителен  – легкая добыча для шарлатана  и демагога.

     Такой взгляд на человека отражается в политике «кнута» (угроза безработицы) и «пряника» (деньги).

     Теория  «У» придерживается следующего взгляда  на человека:

     1. Люди не являются от природы  пассивными и не противодействуют  целям организации. Они стали  такими в результате работы  в организации. 

     2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя  ответственность, готовность направлять  свое поведение на достижение  целей организации – все это  есть в людях, а не вкладывается  в них управлением. Обязанность  управления – помочь людям  осознать и развить в себе  эти человеческие качества.

     3. Важная задача управления состоит  в том, чтобы создать такие  условия в организации и применять  такие методы работы, чтобы люди  могли достигать своих собственных  целей наилучшим образом лишь  при условии направления своих  усилий на достижение целей  организации. 

     Таким образом, противоречия, высказанные  разными авторами в части теоретических  и практических аспектов действующих  ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания, по нашему мнению, главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность  или жизненность той или иной модели можно проверить только путем  их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных  моделей на наших предприятиях будет  снижать эффективность действующих  систем управления и социально-экономическую  деятельность трудовых коллективов.

     Существуют  три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, - наказывают.
2. Мотивирование через свою работу: дайте Человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.
3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации в предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

     Используются  следующие мотивационные методы:

• использование денег для вознаграждения и стимула;
• наложение взысканий;
• развитие сопричастности;
• мотивирование через саму работу;
• вознаграждение и признание достижений;
• упражнение в руководстве;
• поощрение и вознаграждение групповой работы;
• обучение и развитие сотрудников;
• ограничение отрицательных факторов .

     Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного  или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие  взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и  не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей  работы.

     Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства  удовлетворения от процесса работы от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений  и выполнении производственных задач.

     Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создание возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются, незаслуженно «налево и направо».

     Руководитель  должен иметь в виду две цели: снизить уровень неудовлетворенности  подчиненных, улучшив положение  с регуляторами мотивации, и увеличить  уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных).

     Результативность  работы подчиненных зависит также  от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления применяемого руководителем.

     Основным  фактором повышения продуктивности является научно-технический прогресс. Его реализация в значительной, степени  зависит от разработки систем и методов  управления, обеспечивающих стремление людей к нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению продукции  технологии и условий труда. Чем  выше инициатива и творческая активность сотрудников, тем выше конкурентоспособность  и эффективность фирмы.

     Таким образом, стало ясно, что отсутствие мотивационных моделей на наших  предприятиях будет снижать эффективность  действующих систем управления и  социально-экономическую деятельность трудовых коллективов. Очевидно, что  зарплата – это далеко не единственная форма поощрения, возможны и другие самые разнообразные поощрения. Вместе с тем становится ясным, что  мотивационные модели могут приводить  как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим.

     Изучение  методической литературы по вопросам разработки и внедрения систем стимулирования труда на предприятиях позволило  выявить наличие трех взаимосвязанных компонентов (групп методов) стимулирования труда. Среди них административные, экономические и социальные элементы. Общая структура методов и форм стимулирования труда приведена на рис.1. 
 
 

     Рис.1. Система стимулирования труда 

     Для эффективного использования системы стимулирования труда необходимо учитывать, что сила тех или иных мотивов постепенно меняется, а, соответственно, подвержена изменениям и сама иерархия мотивов. Конечно, мотивы и их изменение требует значительного промежутка времени, поскольку они тесно связаны с ценностно-нормативными механизмами.

     В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную. Материальная мотивация - это стремление к достатку, более высокому уровню жизни. Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда.

     Рис.2. Классификация видов мотивационного воздействия 

     Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека.

     По  источникам возникновения мотивов  различают мотивацию внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация  проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы самостоятельно. При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т.д.

     По  направленности различают мотивацию  положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую определенным способам поведения сотрудников. К основным видам положительной мотивации  относятся: материальное поощрение  в виде персональных надбавок к окладам  и премий; повышение авторитета работника  и доверия к нему в коллективе; поручение особо важной работы и  т.п. Отрицательная мотивация - это, прежде всего: материальные взыскания (штрафные санкции); снижение социального  статуса в коллективе; психологическая  изоляция работника; создание атмосферы  нетерпимости; понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны им.

     Таким образом, создание системы стимулирования труда в коммерческой организации  является сложной комплексной задачей, предполагающей решение ряда экономических, социальных, психологических, организационных  задач. При этом используемая система  стимулирования должна иметь как  прямой коммуникационный поток, позволяющий  передавать воздействие на трудовой коллектив, так и каналы обратной связи, позволяющие отслеживать  эффективность различных методов  стимулирования и конкретных мер.