Мотивация труда работников в организации и пути её совершенствования в современных условиях

  Опасность использования стратегии:

-при низких затратах возможна экономия на исследованиях, новых технологиях, развитии ассортимента и т.д., вследствие чего может устареть товар; конкуренты могут достичь меньших затрат с помощью новых технологий и т.д.

-инфляция цен на сырье и т.д.

2. Стратегия дифференциации, также ориентирующаяся на массовый рынок и создание уникального товара, привлекающего к фирме постоянных (лояльных к марке) покупателей, ориентирующихся не на цену, а на свойства товара (что позволяет фирме установить достаточно высокие цены). (Этой продуктовой дифференциации имеется альтернатива в виде сервисной дифференциации, набора продажных и послепродажных услуг, превосходящих по своему ассортименту и качеству те, которые предлагаются конкурентом).

  Опасность использования стратегии:

-чем лучше осведомлены покупатели о товаре, тем хуже для производителя, покупателя труднее удержать из-за высокой цены;

-возможна имитация (могут быть товары, похожие по упаковке, цвету и т.д. на данный марочный товар и иметь более низкую цену). Если товар имитатор хорошего качество, то особых проблем не создается. Если же товар имитатор плохого качества, то отрицательная реакция потребителей может перейти на имитируемый товар.

3. Стратегия концентрации: концентрация средств и маркетинговых усилий на узком сегменте рынка. У фирмы есть выбор сфокусировать свои усилия на противодействии конкурентам (на основе изучения действий и реакции конкурентов), или воздействии на клиентов (максимальный учет их запросов), или комбинировать эти действия (так называемая фокусировка на рынок).

  Указанные стратегии имеют цель – получение фирмой конкурентного преимущества за счет определенных маркетинговых усилий      (Приложение 3). 

  Перечень сильных и слабых сторон для каждого предприятия индивидуален. К сильным сторонам относится все то, что предприятие умеет делать лучше других, или, то обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами. Это может быть опыт в разных областях деятельности, передовая технология, высокая репутация, организационные возможности. Наоборот, слабости предприятия – это то, что оно делает хуже других, или то, что ставит предприятие в худшие условия по сравнению с конкурентами [14, c.22-25].

Сильные и слабые стороны могут рассматриваться с точки зрения:

-финансов (ликвидность, прибыльность, оборот, стабильность)

-производства (мощность, размеры, затраты, себестоимость)

-персонала (квалификация, укомплектованность, качество управления)

-рынка (доля на рынке, характер обслуживания, каналы распределения, система продвижения товара)

-культуры организации и др.

Работа заключается в составлении списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции. Наиболее сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии. С другой стороны, хорошая стратегия должна позволять сводить к минимуму отрицательное воздействие слабых сторон предприятия. Среди сильных сторон принято выделять одну главную позицию – то, что у предприятия получается особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Эту сильную сторону рассматривают отдельно и называют специальным термином – «исключительное превосходство». Именно то, что составляет исключительное превосходство предприятия, должно на практике стать основой для построения конкурентного преимущества в рамках разрабатываемой стратегии.

Этапы анализа сильных и слабых сторон предприятия и конкурентов:

-Выбор ключевых характеристик (цена, качество, сервис и т.д.)

-Разработка и оценка компании и конкурентов по шкале (нарисовать шкалы).

-Профиль компании - оценка компании и компаний-конкурентов в целом.

-Семантический дифференциал - для оценки товаров.

Необходимо попросить оценить товар экспертов (объективный семантический дифференциал) и потребителей (субъективный семантический дифференциал) и сравнить полученные результаты (иногда необходимо изменить только образ товара в глазах потребителей). То же самое и с профилем компании.

Сравнительная оценка конкурентоспособности предприятий.

Этот анализ дает возможность оценить сравнительную силу предприятия и его ближайших конкурентов.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (Приложение 4).

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест [16, c. 50-55].

        Вывод:  конкурентные преимущества - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, позволяющие побеждать ему в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирм.

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (ГООС РГОО БФСО «Динамо )

2.1. Характеристика внешней среды и объемов деятельности ГООС РГОО БФСО «Динамо»

               ГООС РГОО БФСО «Динамо» является:

      добровольным объединением, осуществляющим свою деятельность на всей территории Республики Беларусь;

      правопреемником Белорусского физкультурно – спортивного общества «Динамо»

              ГООС РГОО БФСО «Динамо» в своей деятельности руководствуется Конституцией Республики Беларусь, законами, правовыми актами Президента Республики Беларусь, иными актами законодательствами и  уставом организации.

              ГООС РГОО БФСО «Динамо» строится по территориально – производственному принципу. Единую централизованную систему ГООС РГОО БФСО «Динамо» составляют:

      областные (Минская межтерриториальная) организационные структуры;

      городские организационные структуры;

      первичные организационные структуры.

              Первичные организационные структуры, насчитывающие свыше 50 членов, решением центрального совета ГООС РГОО БФСО «Динамо» (далее – центральный совет) или его президиум могут наделяться правами юридического лица в соответствии с законодательством.

              ГООС РГОО БФСО «Динамо» по согласованию с Советом Министров Республики Беларусь или уполномоченным им республиканским органом государственного управления может создавать в установленном законодательством и настоящим Уставом порядке учебные, учебно – методические, спортивные организации и другие юридические лица или участвовать в них. Порядок подчинённости созданных организаций и других юридических лиц организационным структурам определяется центральным советом или его президиумом.              

              ГООС РГОО БФСО «Динамо» имеет свою символику, которая утверждается и подлежит государственной регистрации в порядке, установленном законодательством.

              Координация деятельности организации осуществляется Государственным секретариатом Совета Безопасности Республики Беларусь.

              Предметом деятельности ГООС РГОО БФСО «Динамо» является спортивная и физкультурно – оздоровительная работа, направленная на достижение следующих целей:

      развитие спорта высших достижений;

      укрепление здоровья населения.

Организационная структура ГООС РГОО БФСО «Динамо» имеет три уровня:

1. Председатель областной организации (высший уровень управления), выполняющий представительскую функцию.

2.Заместитель председателя областной организации, подчиняющийся директору, осуществляющий непосредственное управление (средний уровень управления).

3.Бухгалтерия, центр спецподготовки, группа кадров, аппарат управления, подчиняющиеся непосредственно Заместителю председателя областной организации и Председателю организации. ДЮСШ-1, ДЮСШ-2, УСБ, гребные базы также подчиняющийся Заместителю председателя областной организации. 

        Для принятия эффективных управленческих решений, руководство ГООС РГОО БФСО «Динамо» должно понимать и анализировать внешнюю среду.

  Внешняя среда организации состоит из двух компонентов:

среды прямого воздействия, которая включает:

• поставщиков;

• государственные органы;

• профсоюзы;

• конкурентов;

• потребителей;

среды косвенного воздействия, которая складывается:

• из международного окружения;

• научно-технического прогресса;

• политических факторов;

• социокультурных факторов;

• состояния экономики.

Среда прямого воздействия - непосредственно деловое окружение, включающее в себя субъектов среды, непосредственно влияющих на деятельность конкретной организации. Поставщики - источники ввода ресурсов: материал, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Всех, поставщиков можно разделить на 3 категории:

• поставщики материалов: в основном все организации зависят от непрерывного притока материалов, т. е. здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т. д. Эта зависимость увеличивается с каждым годом, так как все больше фирм ориентируются на приобретение комплектующих элементов у партеров для последующей их самостоятельной сборки;

• поставщики капитала: поставщики, которые обеспечивают организацию материальными ресурсами: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или докупающие ее облигации;

• поставщики трудовых ресурсов: для достижения поставленных целей организация должна быть обеспечена рабочей силой, Без квалифицированных специалистов, способных использовать сложную технологию, капитал и материалы, организация не будет эффективно функционировать.

Государство оказывает влияние на организацию  через :

налоговую систему.

• государственную собственность и бюджет:

• законодательные акты.

Организации обязаны соблюдать требования государственных органов, которые представляют собой комиссии по торговле, лицензированию, квотированию, ценным бумагам, управление по надзору за качеством и охраной труда, а также окружающей среды.

Потребители - физические и юридические лица, которые покупают продукт, производимый (реализуемый) организацией. Чтобы определить, какой товар будет пользоваться наибольшим спросом, в каком объеме его выпускать, место сбыта товара, необходимо изучить покупателей. Профиль покупателей складывается из следующих характеристик:

• географическое местоположение;

• демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т. п.);

• социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т. п.);

• отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т. п.).

При анализе потребителя необходимо изучить его торговую силу, которая складывается из следующих факторов:

• соотношения степени зависимости покупателя от продавца и степени зависимости продавца от покупателя;

• объема закупок, осуществляемых покупателями;

• уровня информированности покупателя;

• наличия замещенных продуктов;

• стоимости для покупателя перехода к другому продавцу;

• чувствительности покупателя к цене, зависящей:

• от общей стоимости осуществляемых им закупок;

• его финансового состояния;

• ориентации на определенную марку;

• требований к качеству.

Конкуренты (например, предлагающие рынку аналогичный товар или товар лучшего качество) влияют на других производителей и продавцов. Этот элемент среды прямого воздействия ведет к новаторству и эффективности. Каждому предприятию следует удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, для того чтобы держаться на рынке. При построении стратегии конкурентной борьбы необходимо выявить слабые и сильные стороны конкурентов.

Среда косвенного воздействия - факторы, которые могут оказать воздействие на организацию не сразу, а с течением времени. Эта среда намного сложнее, так как информация по ней чаще всего отсутствует, и руководству фирмы приходится опираться на свои предположения.

Научно-технический прогресс отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию.

Научно-технический прогресс влияет:

• на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать;

• скорость устаревания продукта;

• способы собирания, хранения и распределения информации;

• услуги и новые продукты, которые ожидают потребители от организации.

Организациям для сохранения своей конкурентоспособности необходимо быстро реагировать на новые разработки и самим предлагать нововведения.

Политические факторы - намерения органов государственной власти в отношении развития общества и средства, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Действия правительства могут проявляться в виде:

• налогообложения доходов корпораций;

• установления налоговых льгот или льготных торговых пошлин;

• законодательства по защите потребителей, контролю цен и заработной платы.

Организация должна знать базовые характеристики политической системы:

• какая идеология определяет политику правительства;

• насколько стабильно правительство;

• насколько оно в состоянии проводить свою политику;

• какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Социокультурные факторы:

• установки, жизненные ценности и традиции общества;

• демографическая обстановка;

• отношения организации с местным населением;

• отношение людей к работе и качеству жизни;

• рост населения;

• уровень образования;

• мобильность людей и т. п.

Данная группа факторов оказывает влияние.

• на формирование спроса населения;

• трудовые отношения;

• уровень заработной платы;

• условия труда;

• имидж фирмы;

• продукцию и услуги предприятия.

Социокультурные факторы изменяются медленно, но эти изменения приводят к существенным изменениям в окружении организации и оказывают наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений.

Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Изучение состояния экономики основывается на анализе.

• величины валового национального продукта;

• темпов инфляции;

• уровня безработицы;

• процентной ставки;

• производительности труда;

• норм налогообложения;

• платежного баланса;

• норм накопления;

• общего уровня экономического развития;

• добываемых природных ресурсов;

• климата;

• типа и уровня развитости конкурентных отношений;

• структуры населения;

• уровня образованности рабочей силы;

• величины заработной платы и т. д.