Мотивация. Сравнительный анализ содержательных и процессных мотиваций

Теория МакКлелланда - Три потребности, мотивирующие человека - это потребность  власти, успеха и принадлежности (социальная потребность);

Сегодня особенно важны эти потребности  высшего порядка, поскольку потребности  низших уровней, как правило, уже  удовлетворены. Теория Герцберга - Потребности  делятся на гигиенические факторы  и мотивации;

Наличие гигиенических факторов всего  лишь не дает развиться неудовлетворению работой;

Мотивации, которые примерно соответствуют  потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека;

Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам  вникнуть в сущность работы.

 

3.2. Процессуальные теории мотивации

Хотя Герцберг и другие сторонники данного подхода внесли важный вклад  в понимание мотивации и ее факторов, они не учитывали многих обстоятельств, необходимых для  объяснения ее механизма. В первую очередь  это касается психологических моментов и влияния внешней среды. Указанные  недостатки попытались преодолеть авторы процессного подхода.

Процессный, или психоаналитический, подход к мотивации - группа теорий, утверждающих, что, помимо потребностей, человеком движут различного рода субъективные оценки (вероятность достичь результата, получить вознаграждение, быть удовлетворенным  им), цели, возможность участия в  делах организации.

Согласно процессному подходу, поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием  ситуации, ожиданиями, связанными с  ней, учетом своих возможностей, последствий  выбранного типа поведения, В результате их "комплексной оценки" человек  принимает решение об активных действиях  или бездействии6.

В рамках процессного подхода, прежде всего, необходимо выделить теорию ожиданий Виктора Врума. Он считал, что помимо осознанных потребностей, людьми движет надежда на справедливое вознаграждение. Степень его желательности, удовлетворенности или неудовлетворенности им, получила название валентность. Если вознаграждение желаемо, имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное - валентность отрицательна; если же безразличное - нулевая.

Причем, валентность весьма субъективна, и для разных людей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере  заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее  с утра до ночи.

Представление людей о том, в  какой мере их действия приведут к  определенным результатам, получило название ожидания. Оно может относиться к  возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее  справедливого вознаграждения.

Ожидание зависит от психологии личности, ее опыта, интуиции, способности  оценить обстановку и свои возможности. Оно оказывает значительное влияние  на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку  ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

Итоговая оценка, определяющая степень  мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты); во-вторых, его успех будет замечен руководителем  и должным образом вознагражден и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность).

Действие этой теории можно рассмотреть  на следующем примере.

Руководитель предложил работнику  выполнить сложную и срочную  работу. Так как работа трудная  и на ее выполнение мало времени, ожидание результатов со стороны работника  может быть низким (0,1). Но при этом руководитель намекнул, что завершение задания может означать повышение, в котором работник очень заинтересован. В этом случае валентность может  быть высокой (1), так как для работника  получение этого вознаграждения за результат имеет очень важное значение.

Однако поскольку руководитель не сказал, что повышение - уже решенный вопрос, а только намекнул, то реальное ожидание этого вознаграждения может  быть не очень высоким (0,5). Таким  образом, усилия человека, прилагаемые  к выполнению данного задания, можно  определить следующим образом:

0,1 ? 1,0 ? 0,5 = 0,05.

Учитывая, что максимальный результат  равен 1, можно предположить возникновение  проблемы мотивации в связи с  выполнением задания.

Другой концепцией в рамках процессного  подхода является теория справедливости Дж. Адамса. Последний утверждает, что  на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов. Справедливость определяется из сопоставления текущей оценки с предыдущими, а также с оценками аналогичных достижений других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность.

По мнению Адамса, каждый субъект  всегда мысленно оценивает отношение: Индивидуальные доходы Доходы других лиц Индивидуальные затраты Затраты  других лиц 

Если в результате всех оценок и  сопоставлений делается вывод, что  нарушений нет, человек продолжает активно работать. Если же нарушения  обнаруживаются, он начинает "восстанавливать  справедливость": требует повышения  заработной платы, улучшения условий  труда, продвижения по службе; снижает  производительность; увольняется. Если же людям переплачивают, большей  частью свое поведение они менять не склонны.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у  сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это часто заставляет людей подозревать  несправедливость и там, где ее на самом деле нет.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень  удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят  от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных  особенностей, а также осознания  им своей роли. Уровень приложенных  усилий будет определяться ценностью  вознаграждения и степенью уверенности  в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой  вполне определенный уровень вознаграждения.

Один из наиболее важных выводов  Портера и Лоулера состоит  в том, что результативный труд ведет  к удовлетворению. Это прямо противоположно выводам ранних теорий, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде  или, другими словами, более довольные  трудятся лучше. Портер и Лоулер, наоборот, полагают, что чувство выполненной  работы ведет к удовлетворению и  способствует повышению результативности.

Таким образом, модель Портера-Лоулера  внесла огромный вклад в понимание  мотивации. Она, в частности, показала, что мотивация не является простым  элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие  понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной  системы.

К процессному подходу принадлежит  также теория постановки целей, основным автором которой является Э. Лок. Эта теория исходит из того, что  люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению. Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться. При этом он получает удовлетворение от процесса выполнения работы, и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение последних, в свою очередь, повышает мотивацию, а неуспех ее снижает.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что  человек получает удовлетворение от участия в делах организации. В результате он работает не только с повышенной эффективностью, но и  максимально раскрывает свои способности  и возможности.

В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право  самостоятельно принимать решения  о методах выполнения поставленных задач, привлекаются к консультированию по специальным вопросам, участвуют  в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных творческих групп; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.

На практике все эти формы  используются совместно в той  или иной пропорции в зависимости  от характера организации и специфики  внутренних процессов в ней.

 

4. Особенности мотивации  в научных организациях

 

По мере развития научно-технического прогресса управлять человеком  извне становится все сложнее. Результат  деятельности все в большей степени  начинает зависеть от воли и возможностей работника, определяемых его квалификацией. В этих условиях каждый человек сам  должен определять свое поведение. Мотивация  и квалификация становятся основной, центральной проблемой управления персоналом, а создание условий для  более полного выявления его  трудового потенциала приобретает  ключевое значение для жизнеспособности организаций.

Вопросы мотивации для лиц, занятых  научной деятельностью, играют значительно  большую роль, чем для других работников. Разумеется, для научных работников совершенно неприемлемы принципы, разработанные  американским инженером Ф.У. Тейлором в его "системе выжимания пота".

Труд работников, занятых научной  деятельностью, сложно нормировать; усложняется  также процесс контроля этих работников. Так, например, практически теряет смысл  визуальное наблюдение за ними (что  имеет смысл в случае с рабочими, занятыми, например, неквалифицированным  ручным трудом), контроль начала и окончания  работы и т.д.

Определяющее значение для научных  работников имеют потребности в  знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие  цели, моральные убеждения, привычки, традиции, мода и т.д.

Вместе с тем преуменьшать роль денег не следует. Когда заработная плата чрезмерно низка и составляет незначительную часть от прожиточного минимума, деньги побуждают к действию большее число работников и становятся одним из главных факторов мотивации; другие же факторы мотивации играют определенное значение только лишь для  узкого круга ученых.

Так, В. А. Ядов выделяет несколько  групп ученых, исходя из деления  по типам мотивации. Одну образуют подлинные  энтузиасты, ученые классического типа, для которых сам процесс познания представляет самоценность и способ реализации. Вторая, наиболее распространенная группа - это вполне профессиональные и компетентные работники, которые  трезво смотрят на жизнь и организацию  науки, ее функции в обществе. Они  достаточно реалистичны и стремятся  сочетать научное творчество с заслуженными материальными благами, которые  должны стимулировать эффективную  работу ученых. Третью группу образуют честолюбивые, инициативные и достаточно прагматичные ученые, которые обеспокоены  достижением высокого положения в официальной структуре.

Резкое изменение экономической  ситуации в стране, возникновение  рыночных отношений повлияли на систему  ценностей. Так, возникновение новых, более широких возможностей приводит к увеличению роли денег. Это, очевидно, не могло не повлиять на совокупность мотивационных установок ученых, когда на первый план выходят материальные потребности, а профессиональные интересы занимают второстепенные места.

Кроме того, роль денег возрастает и потому, что в настоящее время  у значительного числа российских ученых работников не полностью реализованы  физиологические потребности, которые  удовлетворяются с помощью денег.

В вопросах мотивации научных работников особую важность приобретает теория ожиданий. Это происходит потому, что  в процессе их деятельности обычно наблюдаются большие возможности  выбора того или иного пути поставленной задачи, чем у работников, характер работы которых не носит ярко выраженный поисковый характер.

 

 

 

 

 

 

5. Методы мотивирования персонала

Методы мотивирования персонала  могут быть самыми разнообразными и  зависят от проработанности системы  мотивирования на предприятии, общей  системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования  эффективного трудового поведения:

· материальное поощрение;

· организационные методы;

· морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования  является индивидуальная премия. Ее целесообразно  выплачивать один раз в год, иначе  она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и  корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в  зависимости от роли и характера  подразделений, уровня должностей, ориентацией  на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них  приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в  отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность  в деньгах будет расти до определенного  предела, зависящего от уровня жизни, после  которого деньги станут условием нормального  психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут  выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для  руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем  потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.