Мотивация. Создание системы мотивации

    В компанию с такой системой мотивации начинается массовый приток сильных бизнесменов со своими бизнесами и клиентами, поскольку сильный бизнесмен предпочитает работать за долю в прибыли, а не за зарплату. Потому что, работая за долю, он может влиять на свой заработок (в системе Business Unit Management руководитель подразделения управляет своими доходами и расходами), и заработок зависит только от него, а не от милости начальства, которое может выплатить премию (как правило, небольшую), а может и не выплатить. Субъективное премирование - это как подарок с барского плеча, который не выполняет стимулирующей роли и относится, скорее, к сфере внутреннего пиара.

    Данная  система мотивации часто предоставляет  руководителям бизнес-подразделений  более выигрышные условия премирования, нежели акционерам. Собственники получают дивиденды от общего результата деятельности компании. Например, какие-то подразделения сработали в плюс, какие-то в минус, в результате получился ноль. И собственники получают ноль, потому что положительный результат одних подразделений нивелируется отрицательным - других. А руководитель бизнес-подразделения получает бонус только по результатам своего подразделения. Если финансовый результат положительный, он получает бонус. И если при этом компания в минусе или в нуле, на его заработке это не отражается. Наказание понесут руководители тех подразделений, которые принесли убыток.

    В системе Business Unit Management руководитель компании не пытается уравнять прибыльные и  убыточные подразделения. Каждый руководитель отвечает за свой бизнес, и заработок его зависит только от результатов деятельности его подразделения. Поэтому в системе Business Unit Management максимально защищены права не только собственника, но и непосредственных участников бизнес-процесса - руководителей подразделений и рядовых работников.  
 
 

    4. УВЕЛИЧЬ СВОЙ ЛИЧНЫЙ ЗАРАБОТОК 

    Руководители  обслуживающих и контрольных  подразделений получают фиксированную  зарплату и кроме этого могут  зарабатывать дополнительно еще  как минимум тремя - четырьмя способами.

    Дополнительными заработками руководителей обслуживающих подразделений могут быть:

    - Бонус от прибыли, которая получается  в результате экономии тех  денег, которые платят им другие  подразделения за их услуги  по заранее согласованным внутренним  тарифам. Два варианта: 1) получение прибыли и не снижение собственного тарифа - 10% от прибыли; 2) получение прибыли и объявление о снижении собственного тарифа - 50% от экономии за ограниченный период времени (например, за год).

    - Бонус от инициированных ими  инновационных проектов по снижению издержек (например, 50% от экономии за ограниченный период времени).

    - Авторские отчисления от разработанного  этим подразделением нового продукта, который продается другими подразделениями  (например, 5% от прибыли по продукту).

    - Комиссия от продажи клиентов. В системе Business Unit Management предусмотрено "патентование" клиентов. Клиент, купивший продукт, патентуется подразделением, за которым закреплен данный продукт. И далее это подразделение замотивировано агитировать этого клиента покупать продукты других подразделений, потому что получит от них комиссию от дохода с данного клиента. Система называется cross selling (перекрестные продажи) и применяется для максимизации объема продаж существующим клиентам.   
 

    5. ЗАМОТИВИРУЕМ РЯДОВЫХ 

    Бонус в системе Business Unit Management получает руководитель подразделения, поскольку только он отвечает за поддержание прибыльности бизнеса - это условие, на котором  он получил право управлять бизнесом. Как только прибыльность бизнеса нарушается, возникает угроза отзыва этого права - как лицензии на управление, и выставления ее на внутренний аукцион, в котором будут участвовать другие руководители подразделений и внешние претенденты на управление данным бизнесом.

    Победитель  торгов получает в управление подразделение, а старый руководитель перемещается на вторую позицию и лишается права  получать бонус. Его судьбу решает новый  руководитель. И если старый управленец не будет мешать своему преемнику, новый  руководитель с удовольствием будет с ним работать и даже, возможно, предложит ему долю в бонусе, поскольку нуждается в соратнике, знающем "кухню" данного бизнеса. Если же старый руководитель будет вредить новому (например, из ревности), новый его уволит.

    Поэтому руководство компании в системе Business Unit Management не заставляет руководителя подразделения делиться своим бонусом со своими работниками, поскольку они не отвечают за прибыльность бизнеса и не рискуют потерять работу.

    Но  это не значит, что для рядовых сотрудников не существует системы мотивации. Каждый руководитель подразделения самостоятельно разрабатывает систему мотивации своего подразделения, поскольку он лучше знает, как замотивировать своих сотрудников. Система Business Unit Management предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ) в виде 30% лимита от планируемого операционного дохода подразделения, превышение которого покрывается за счет заработка руководителя подразделения.

    Поэтому руководитель выплачивает в виде фиксированной зарплаты 20% от запланированного операционного дохода, а оставшуюся сумму выплачивает по факту в виде переменной части заработной платы в зависимости от выполнения поставленных перед сотрудниками задач. Переменную часть зарплаты руководитель использует, как инструмент мотивации, и выплачивает дифференцировано в зависимости от вклада каждого сотрудника в общий результат подразделения. Таким образом, выставляя определенные рамки по ФОТ, руководство компании подталкивает руководителя подразделения ввести новый принцип оплаты труда - выплату вознаграждения за результат. В итоге 2/3 выплачивается в виде фиксированной части зарплаты, 1/3 – в виде переменной.

    В компании, внедрившей систему Business Unit Management, сотрудники компании перестают  требовать повышения заработной платы и просто пользуются законами компании для увеличения своего личного дохода, через увеличение прибыли компании.

    Применив  такую систему мотивации, мы связываем интересы служащих с интересами собственников, и делаем из наемных работников партнеров, максимально заинтересованных в увеличении прибыли компании, поскольку, оказывая влияние на прибыль компании, они управляют своим личным заработком.  
 
 
 
 
 

    ВЫВОДЫ 

    Мотивация персонала – одно из самых сложных  направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

    Система мотивации является действенным  инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно  разработана и правильно используется на практике.

    К сожалению, среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение  о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа  и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат.