Мотивация личности. Способы повышения уровня мотивации персонала в организации

Проведем  анализ системы мотивации персонала  трех малых предприятий, являющихся отделами одного из крупнейших торговых центров города N.

1. Отдел  "Детский рай" – малое  предприятие, занимающееся продажей  детской одежды и обуви. Состоит  из двух торговых отделов, расположенных  на первом и третьем этажах  торгового центра. В каждом отделе  работают по два продавца (девушки  23… 25 лет), стаж работы в торговле 2 и 3 года. На данном предприятии  применяются следующие элементы  системы стимулирования:

• хорошие (комфортные) условия работы;
• заработная плата из стабильного оклада 7000 рублей в месяц и 1% с суммы продаж;
• достаточно удобный график работы - "два дня через два";
• система штрафов (вычеты за недостачи, штраф за опоздание).

Проведенный опрос выявил следующие особенности. Персонал отделов "Детский рай" явно недостаточно мотивирован. Применяемые  руководством методы стимулирования не в полной мере отражают потребности  работников. Даже при высоком уровне доходов предприятия заработная плата остается довольно низкой. При  этом, и без того невысокая зарплата становится еще меньшей при вычитании  за недостачи. Причем, по словам продавцов, недостача вызвана плохой работой  службы охраны торгового центра, систематичными случаями краж и невозможностью одному продавцу уследить за всеми товарами в отделе, обслуживая при этом покупателей. Таким образом, неудовлетворенной  остается одна из самых основных потребностей, а именно потребность в безопасности. Кроме этого, потребностей, а именно потребность в безопасности. Кроме  этого, как показало исследование, на предприятии достаточно плохая психологическая  атмосфера (несправедливое отношение  руководителя к подчиненным). Персонал предприятия заинтересован в  повышении уровня профессиональных навыков, повышении уровня ответственности, самостоятельности и сложности  выполняемых обязанностей. Однако эти  потребности не находят поддержки  у руководства торгового предприятия. Соответственно можно сделать вывод  об отсутствии мотивации трудовой деятельности у работников данного предприятия  и неэффективности применяемых  методов стимулирования.

Подобная  ситуация в той или иной мере типична  для многих малых предприятий  сферы торговли, однако бывают и  исключения.

2. Отдел  "Рембрандт" – малое торговое  предприятие, продает в розницу  элитные средства по уходу  за зубами.

Персонал  предприятия состоит из трех девушек  продавцов-консультантов. На повышение  эффективности их работы направлено воздействие следующих стимулов:

• гибкий график работы (чередование трех рабочих дней и одного выходного), причем дни выхода на работу девушки определяют самостоятельно без вмешательства руководителя;
• конкретно поставленные руководителем задачи и постоянно осуществляемый контроль за их выполнением, например, норма выручки 1500 руб. в день.
• заработная плата в виде стабильного оклада 550 руб. в день и 2% с суммы выручки. Причем такой стимул, как процент с продажи, был введен относительно недавно (с декабря 2007 г.) и заметно повысил заинтересованность персонала в успешности процесса продаж;
• возможность приобретения товара предприятия по себестоимости;
• участие персонала в планировании торгового процесса. Руководитель предприятия прислушивается к мнению продавцов, советуется с ними. Это касается вопросов поставки товара, его выкладки и т.д.;
• штраф за опоздание – 50 руб.

Кроме этого, как показывают данные проведенного анкетирования, дополнительным стимулом для персонала компании "Рембрандт" является возможность общения с  клиентами, большинство из которых  люди достаточно интересные и обеспеченные. Таким образом, существующая на данном предприятии система стимулирования обеспечивает достаточно высокий уровень  мотивации персонала. Однако, на наш  взгляд, если руководитель компании ставит перед своими подчиненными конкретные задачи (в данном случае это ежедневная норма выручки), то по окончании определенного  периода, в случае успешного решения  этих задач, персонал необходимо дополнительно  поощрять.

3. Отдел  "Автомир" – малое предприятие,  занимающееся торговлей автозапчастями  и автоаксессуарами в розницу. На предприятии работают два продавца: мужчина (26 лет) и женщина (27 лет). Руководитель компании – человек требовательный, но справедливый, пользуется авторитетом у подчиненных и применяет следующие виды стимулирования:

• комфортные условия работы (как один из стимулов для продавцов – близкое расположение работы от места проживания);
• удобный (стабильный) график работы: 5 рабочих дней и два выходных;
• заработная плата в виде невысокого, но стабильного оклада и процента с продажи, что позволяет зарабатывать до 14 – 17 тыс. руб. в месяц;
• строгая система штрафов (опоздание – 300 руб., прогул без уважительной причины – 300 руб., выход на работу в нетрезвом виде – 500 руб.). При этом штрафы за первые два нарушения носят предупредительный характер, третье нарушение влечет за собой увольнение;
• четкая постановка задач, контроль и своевременное обеспечение всем необходимым для их выполнения;
• высокий уровень самостоятельности работников и доверия к ним (к примеру, время и день выхода на работу определяют сами).

Как показал  опрос, персонал данного предприятия  обладает достаточно высоким уровнем  мотивации трудовой деятельности. Применяемые  методы стимулирования достаточно эффективны. Важным мотиватором служат хорошие отношения между руководителем компании и персоналом. Подчиненные отмечают честность в отношениях, например, каждый может сам подсчитать свою зарплату. К неудовлетворенным потребностям, выявленным в ходе анкетирования, относятся необходимость компьютера для создания базы данных по учету товаров и потребность в обучении навыкам продаж.

Именно  обучение, по мнению персонала предприятия, поможет в работе со "сложными" покупателями.

Рассмотренные примеры показывают не только минусы существующих систем мотивации, но и  реальную возможность сделать эти  системы более эффективными. Для этого необходимо реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды предприятия, на основе полученных данных разработать комплекс материальных и моральных средств стимулирования, регулярно проводить текущую диагностику и коррекцию мотивационной системы.

Первый  этап. Диагностика мотивационной  среды.

На данном этапе проводится именное анкетирование  торгового персонала, опрос по ключевым вопросам, связанным с трудовой деятельностью.

Цель  данного мероприятия – выявление  основных потребностей работников.

Параллельно проводимое психологическое тестирование позволит выявить основные психологические  характеристики торгового персонала, знание которых необходимо для реализации индивидуального подхода в разработке комплекса моральных и материальных средств стимулирования. Данный процесс должен быть доверен специалисту. Только специалист может подготовить качественные материалы и верно организовать саму процедуру опроса. Профессиональные знания необходимы и для качественной обработки полученных результатов, и для верной их интерпретации при подготовке рекомендаций руководству.

Второй  этап. Разработка комплекса материальных и моральных средств стимулирования.

Комплекс  разрабатывается на основе данных, полученных на предыдущем этапе. Одним  из важнейших элементов материальной составляющей разрабатываемого комплекса  является переход на сдельную систему  оплаты труда продавцов (получение  процента с продажи) либо определение  конкурентоспособного соотношения  постоянной (фиксированной) и переменной частей. При этом необходимо, чтобы  каждый сотрудник предприятия располагал официальной информацией о желаемом результате своей трудовой деятельности (как нужно работать, какие требования выполнять и какие результаты иметь). Еще одним важным обстоятельством при определении уровня заработной платы является стаж работы. Как правило, на торговых предприятиях довольно высокий уровень текучести кадров. Это связано еще и с тем, что очень часто торговый персонал на малых предприятиях работает неофициально, не получая ни трудового стажа, ни пенсионных накоплений. Права работников не защищены законом, руководителю предприятия гораздо проще уволить их и нанять новых, чем построить грамотную систему мотивации. В связи с этим многие из продавцов рассматривают свою работу как временную. Поэтому необходимо дополнительно стимулировать тех сотрудников, которые проработали на предприятии уже продолжительное время и связывают с ним свое будущее. При разработке комплекса очень важную роль играет также учет средств нематериального стимулирования. Это условия труда, перспективы профессионального и карьерного роста, поддержание доброжелательных и уважительных отношений внутри рабочего коллектива, удобный график работы, возможность получения дополнительного образования и т.д.

Третий  этап. Проведение текущей диагностики  и коррекции мотивационной сферы.

На этом этапе проводится анализ получаемых результатов работы системы, контроль за ее осуществлением, периодическое  анкетирование торгового персонала  и корректировка мотивирующих факторов (средств стимулирования) в соответствии с получаемой информацией. Обязательными условиями действенности системы мотивации торгового персонала являются четкая взаимосвязь результата и вознаграждения, последовательность в применении разработанных стимулов, а также постоянная проверка эффективности выбранных стимулов в плане достижения целей предприятия.

Если  рассматривать систему мотивации  с позиции руководителей крупного торгового центра, то, на наш взгляд, они должны быть весьма заинтересованы в эффективной системе мотивации  персонала на малых предприятиях, арендующих у них торговые площади. Ведь чем выше уровень обслуживания в торговом центре, тем он привлекает большее число покупателей.

Соответственно  будет большим и спрос на торговые площади и цена на них.

Кроме этого, торговый центр обладает большими возможностями  по созданию дополнительных средств стимулирования персонала малых предприятий. Одно из них – организация обучения торгового персонала навыкам профессиональных продаж.

Заключение

В работе нами была рассмотрена система мотивации  и эффективность трудовой деятельности в организации. Можно сделать  вывод, что в основе мотивации  лежат потребности. Они выступают  внутренними источниками развития личности и ее деятельности.

Более заметную роль в мотивации играет интерес  – глубоко осознанная и воспринятая  человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание  и достижение определенных целей. Опираясь на эти ценности человек принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель – осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата. Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание – это то, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.

Но по праву первое место в теории мотивации  занимает понятие "мотив". Мотив  имеет персональный характер и находится  внутри человека, и зависит от множества  внешних и внутренних по отношению  к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно  с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать  и как будет осуществлено это  действие.

Сложившаяся экономическая ситуация в стране требует предельной внимательности от каждого участника рыночных отношений. В условиях жёсткой конкуренции  на первый план выходит повышение  эффективности работы персонала, с  целью достижения оптимального соотношения  качества и количества выполняемых  работ. Поэтому особую роль приобрёл процесс мотивации работников. Различают  две основные формы мотивации: по результатам и по статусу. Мотивация  по результатам применяется там, где можно сравнительно точно определить результат деятельности отдельного сотрудника или группы. При этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы. Переходный этап к рыночной экономике в России характеризуется кризисом трудовой мотивации и негативным представлением значительной части работников о трудовой деятельности.

Суть  трудовой мотивации стала практически  сводиться к желанию иметь  максимально гарантированную заработную плату при равнодушном отношении  к результатам труда. Это относится  не только к рабочим, но и к специалистам, менеджерам, в частности среднего и низшего звена.

Мотивы  существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки. Путь к эффективному управлению лежит  через понимание мотивации трудовой деятельности работника.

Хочется отметить, что, несмотря на наличие  некоторых общих закономерностей, мотивационный процесс каждого  конкретного человека индивидуален и не всегда предсказуем. Поэтому  руководителю любого предприятия, в  том числе и торгового, необходимо четко представлять, какой результат  он хочет получить, и осознавать, обеспечивает ли реально этот результат  используемый стимул. Главное внутри организации – работники, а за ее пределами – потребители продукции. Ориентация на клиента: позиция руководства  не "я хозяин барин" или "я  начальник – ты дурак", а "клиент – король". Таким образом, процесс  мотивации торгового персонала, являясь по своей сути целенаправленным процессом изменения сознания современного работника, представляется довольно сложным, но весьма актуальным и необходимым  для осуществления эффективной  деятельности в сфере торговли.

Список использованной литературы

1. Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2008.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2008.
3. Брагина З.В., Дудяшова В.П. , Каверина З.Т. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2008.
4. Козырев В.А. Основы управления персоналом: конспект лекций. – М.: МИИТ, 2007.
5. Лукичева Л.М. Управление персоналом. – М.: Омега-Л, 2009.
6. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – М.: Академия, 2008.
7. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К⁰", 2008.
8. Спивак В.А. Управление персоналом. – М.: Эксмо, 2009.
9. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: ООО "Издательство "Добрая книга", 2006.
10. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учеб. пособие. – М.: КноРус, 2007.
11. Эсаулова И.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – Пермь: Изд-во Пермского гос. технического ун-та, 2007.