Мотивация личности. Способы повышения уровня мотивации персонала в организации

Сравнительно  новой концепцией в рамках содержательного  подхода к мотивации считается  теория ERG Альдерфера. В отличие от иерархии потребностей Маслоу автор выделяет три группы потребностей:

• Существование;
• Связи;
• Роста;
• Первое, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей пирамиды Маслоу.
• Второе , это потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени.
• И третье , потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентны двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Еще одной  концепцией в рамках содержательного  подхода является теория двух факторов Герцберга, разработанная им во второй половине 1950-х гг. который предложил две «школы», где показывалось изменение состояния потребности: первая – от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности и вторая – от отсутствия неудовлетворенности до неудовлетворенности. Потребности Герцберг тоже разбил на две группы:

1) «мотивационные» факторы (или факторы удовлетворения) – это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста;

2) «гигиенические»  факторы (или факторы условий  труда) – это заработная плата,  безопасность на рабочем месте,  статус, правила, распорядок и  режим работы, качество контроля  со стороны руководства, отношение  с коллегами и подчиненными.

Герцберг показал, что возможность удовлетворить мотивирующие потребности стимулирует трудовую активность, которая при их удовлетворения падает. В тоже время отсутствие удовлетворенности этих потребностей не демотивирует.

С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот- их неудовлетворенность резко снижает стимулы к трудовой деятельности. Однако удовлетворенность еще не активизирует ее, а лишь создает предпосылки для этого, предотвращая появление еще и мотивирующих потребностей.

Таким образом, в Теории Мак-Клелланда, Альдерфера и Герцберга рассматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу, которая дает общее представление о содержании мотивации.

Последователи содержательного подхода внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, показали, что людьми движет не одна, а несколько потребностей. Но они не смогли объяснить мотивационного механизма, и в первую очередь его поведенческих аспектов, а так же влияния внешней среды.

Этот недостаток в той или иной степени был  преодолен сторонниками процессного  подхода к мотивации.

1.2.2 Процессуальные теории мотивации.

Согласно  процессной теории  поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих  возможностей, последствий выбранного типа поведения.

В рамках процессного  подхода, прежде всего необходимо выделить теорию ожиданий. В. Врума , который считал, что помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции Врум и его соавторы Л. Портер и Э. Лоулер попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. При этом сам результат рассматривался ими двояко: как некий продукт деятельности людей и как различные формы вознаграждения, связанные с его получением. Степень желательности, привлекательности, приоритетности для человека достижения конкретного результата (потребности) получила в рамках данной концепции название валентности.

Если их ценность высока, то валентность положительна, если нет- отрицательна; при безразличном отношении к ним- нулевая.

Валентность весьма субъективна, поэтому для  разных людей неодинакова. Это очень  хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой  одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее с утра до ночи.

1.3 Основные цели и базовые принципы построения системы стимулирования сотрудников

Рассмотрим  типичные проблемы, возникающие в  Компаниях и связанные в той  или иной мере с низкой мотивацией персонала:

• высокая текучесть кадров;
• высокая конфликтность в коллективе Компании; низкий уровень исполнительской дисциплины, халатное отношение к труду;
• некачественный труд, большой процент брака; слабая связь результатов труда исполнителей и их вознаграждения;
• отсутствие условий для самореализации сотрудников, развития их потенциала;
• низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
• низкий уровень межличностных коммуникаций; сбои в производственном процессе; проблемы при создании согласованной команды; слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;
• противоречия в отношениях между руководителем и сотрудниками;
• низкий профессиональный уровень персонала; безынициативность сотрудников;
• негативная оценка персоналом деятельности руководства Компании;
• неудовлетворительный морально-психологический климат; недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва; неразвитость социально-культурной и бытовой сферы деятельности Компании;
• нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
• несоответствие между реальным поведением исполнителя и поведением, ожидаемым от него руководителем, и многие-многие другие.

Многие  существующие программы стимулирования труда постепенно перестают удовлетворять  руководство Компаний. Они просто неэффективны. И их низкая эффективность  определяется следующими основными  причинами.

Неадекватные  критерии оценки трудовой деятельности персонала Компании. Многие существующие программы оценивают самих сотрудников, а не результаты их работы, и, что  особенно важно, не связаны с бизнес-целями всей Компании.

Секретность оплаты. Сотрудники Компании должны принимать  на веру, что и они, и их коллеги  вознаграждаются на основе результатов  их труда. Однако из-за того что информация по окладам и часовым тарифным ставкам часто является конфиденциальной, практически никто не знает, соблюдена  ли справедливость при действующей  в Компании системе оплаты труда.

Плохое  внедрение. Темпы роста заработной платы обычно связываются со стоимостью жизни. Разница между темпами  роста заработной платы хороших  работников и средних работников в большинстве случаев совершенно недостаточна для того, чтобы существенно  влиять на морально-психологический  климат в коллективе и мотивацию  персонала.

Более того, во многих Компаниях независимо от того, что происходит с их доходами, подчас затраты на оплату труда неумолимо  растут и растут, причем с заранее  прогнозируемым интервалом, а вот  когда уже невозможно поддерживать конкурентный уровень себестоимости  выпускаемой продукции или предоставляемых  услуг, в таких Компаниях начинается сокращение персонала, что, конечно  же, не может радовать и удовлетворять  сотрудников и естественным образом  ведет к подрыву их лояльности, создает нездоровую атмосферу всеобщего недоверия со всеми выше перечисленными негативными последствиями и проблемами.

Рассмотрим  основные элементы системы стимулирования персонала, но прежде всего сформулируем основные цели такой системы:

• привлечение новых работников высокой квалификации;
• закрепление и сохранение на работе высококвалифицированных специалистов;
• минимизация текучести кадров и стабилизация трудового коллектива;
• поддержание и развитие у сотрудников стремления к повышению профессиональных знаний и навыков, развитие разумной инициативы и творчества;
• создание и поддержание корпоративной культуры.

Наряду  с этим сформулируем базовые принципы построения системы стимулирования персонала, а именно:

1. индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, стажа работы, квалификации, результатов труда, соблюдения исполнительской и трудовой дисциплины, выводов по оценке (аттестации) и т.п. Кстати, преуспевающий менеджер должен всегда помнить, что "ничто не может быть столь же несправедливым, как одинаковое поощрение неодинаковых работников";
2. сильная социальная политика как основа сплоченного, четко работающего коллектива;
3. поддержание имиджа Компании как одной из ведущих на рынке;
4. разумное соотношение затрат на оплату труда персонала с валовым доходом Компании;
5. регулярный дифференцированный пересмотр оплаты труда персонала в зависимости от уровня инфляции и уровня оплаты труда сотрудников в конкурирующих Компаниях и в целом по стране;
6. гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения за счет активного использования переменной (премиальной) составляющей;
7. анализ действенности системы оплаты труда и своевременная ее корректировка в зависимости от изменений стратегии и тактики Компании в области управления персоналом, корпоративных целей или в соответствии с изменяющимися внешними условиями.

Система стимулирования персонала современной  Компании имеет весьма сложные формы. Однако как же все-таки руководителю избежать возникновения уже перечисленных  нами серьезных проблем? Где же выход? Как провозглашает президент  Rayter Inc. Грегори Райтер, "выход - в создании системы вознаграждений по результатам труда и рассмотрении этой системы как инвестиции, требующей оптимизации ее стоимости для достижения конкурентного преимущества".

Теории  трудовой мотивациии, в частности, теория А. Маслоу, дают в принципе понимание того, что же нужно делать руководителю Компании для мотивации персонала, причем не теоретически, а именно практически.

Глава 2. Совершенствование системы мотивации на предприятиях малого бизнеса

2.1 Формирование эффективной  системы оплаты труда и мотивации  персонала малых предприятий

Ныне  в структурах предпринимательства  разрабатывается эффективная система  оплаты труда и система мотивации  персонала. Как показывает практика, единая, не нацеленная на конкретного  человека тарификация — это тейлористский подход к управлению человеческими ресурсами, который ставит предпринимателя в заведомо невыгодное положение по сравнению с конкурентами. Понятие "человеческий капитал" подразумевает под собой конкретный экономический смысл.

Путем построения системы оплаты труда и мотивации  можно не только выделить экономический  эффект от вложения в каждого конкретного  сотрудника предприятия, но и подготовить  почву для дальнейшего профессионального  и личностного роста работников.

Таким образом, усиливается внутренняя готовность сотрудников показать конкретный результат, материализующийся в виде прибыли, капитализации акций и других параметрах, которыми гордится организация.

Как правило, формированием эффективной системы  оплаты труда и его мотивации  совершенствуется общая система  управления развитием предпринимательской  структуры и выявляется зависимость  конечных результатов их производственно-хозяйственной  деятельности от эффективности и  качества управления.

В современных  условиях все чаще менеджеры предприятий  выделяют мотивацию персонала как  ключевое звено в управлении коллективом. Труд становится главным фактором производства. Важно, на наш взгляд, установление тесной взаимосвязи между оплатой  труда и системой его мотивации. Только в этом случае можно уловить прямую зависимость того, насколько эффективно реализуются цели предприятия.

На разных исторических этапах формировались  уникальные для своего времени системы  и оплаты управления персоналом. Понятия "система оплаты труда" и "мотивация  работника" неразрывно связаны с  началом формирования научного менеджмента. Так, в начале XX в. на предприятиях США начали появляться специальные подразделения, на которые возлагались функции посредничества между администрацией и работниками для налаживания отношений.

Такие службы наблюдали за настроениями работников, предотвращали создание профсоюзов, вели кадровое делопроизводство, занимались награждением лояльных сотрудников.

В России, за период становления рыночных связей и отношений, накоплен опыт организации  стимулирования трудозатрат.

Прежде  чем рассмотреть этапы построения системы оплаты труда и мотивации, необходимо, на наш взгляд, ответить на вопрос: чем обусловлена необходимость  мотивирования сотрудников через  систему оплаты труда и имеет  ли смысл дополнительно мотивировать трудозатраты, принимая во внимание действие закона убывающей производительности?

Разработке  и применению системы мотивации  должны соответствовать определенные условия, отражающие реальные факторы  производства. Это:

• соответствие целей системы оплаты труда и мотивации целям предприятия;
• учет мотивационных факторов, потребностей персонала и устранение демотивирующих факторов;
• прозрачность и понятность системы вознаграждения и справедливость системы оплаты труда;
• применение метода вознаграждения за индивидуальные и коллективные результаты труда;
• своевременность выплаты вознаграждения, значимость его для каждого сотрудника, сама же система должна быть комплексной, включающей как материальное, так и нематериальное вознаграждение;
• учет конкурентоспособности зарплат в сопоставлении оплаты в подобных предпринимательских структурах.