Мотивация и стимулирование персонала

Мотивация и стимулирование персонала

Мотивация персонала  в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики  в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет актуальность и важность проблем мотивации персонала.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими  потребностями и возникающими на их основе мотивами. Люди стремятся  либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Потребность — это состояние  нужды человека в предметах, объектах, условиях, без которых жизнедеятельность невозможна либо ощущается таковой. Потребности — источник активности человека. Мотив (от лат. «двигаю») — материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, ради которого они осуществляются1. Мотивация — внутреннее побуждение к деятельности, исходящее от желаний, интересов, позиции работника.

В настоящее время  существует достаточно большое количество разных теорий мотивации2, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются: 1) теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга и др.) и 2) процессуальные теории мотивации (теория ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скинне-ра, теория справедливости Портера—Лоулера (авторы теории — Л. Портер и Э. Лоулер), модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «X» и «Y» Дугласа Макгрегора и др.). Первые основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

В исследованиях отечественных  ученых (А.Н. Леонтьева, А.Г. Ядо-ва, А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина, Л.С. Бляхмана, Н.Ф. Наумовой, И.Ф. Беловой и др.) рассматриваются  потребности, процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообра-зующие мотивы трудовой деятельности.

Ниже схематично представлена классификация и основное содержание современных теорий мотиваций.

Теория Маслоу

Потребности делятся  на первичные и вторичные и  представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Три потребности, мотивирующие поведение человека, это потребности  власти, успеха и принадлежности. Сегодня  особенно важны эти потребности  высшего порядка, поскольку потребности  низшего порядка, как правило, уже  удовлетворены.

Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой. Мотивации, примерно соответствующие потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.

Для того чтобы мотивировать подчиненных, руководитель должен сам  вникнуть в сущность работы.

Как уже отмечалось, одной  из наиболее последовательных современных  концепций мотивации деятельности человека, ориентирующих на активизацию  человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора1, который анализирует две условно называемые теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X» (это по сути теория Ф. Тейлора} предполагает, что  человек ленив и старается  избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; они не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять. По мнению Макгрегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества (теория «Y»),

Теория «X» приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей необходимо заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля.

Теория «Y», с другой стороны, приводит к тому, что повышенное внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности, организационным целям, предоставляющим возможность максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении их.

Теория «Y» в последние  годы получила развитие в виде теории «Z», выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом.

Отличительными чертами  японского опыта, обеспечивающими  реализацию «человеческого потенциала», следует считать такие два  основных признака:

1.         Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укреп

ляет чувство корпоративной  общности, отношения рядовых сотруд

ников с руководством. Постоянное присутствие руководства  на про

изводстве типично для японского предприятия.

2.         Гласность и ценности корпорации. Работники всех уровней

управления и рабочие  пользуются общей базой информации

о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается

атмосфера участия и  общей ответственности, что улучшает взаимо

действие и повышает производительность. Так, на дочерней японс

кой фирме «Шарп» в  Австралии президент раз в  полгода собирает

руководителей и служащих конторы, завода, склада для обсуждения

обстановки в компании. Кроме  того, президент встречается по оче

реди с группой из шести сотрудников  во время утреннего и после

обеденного чая. «Важность встреч заключается в уведомлении слу

жащих о том, что о них постоянно  заботятся. Встречи могут и не

породить чувство преданности  фирме. Тем не менее мы понимаем,

что они влияют на текучесть кадров и укрепляют их дух», — говорит

представитель фирмы.

Согласно теории «Z» каждый работник трудится самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей с целями предприятия. Именно этим, по мнению Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях. 

Японский служащий отождествляет  себя с нанявшей его корпорацией  и убежден, что он важное и необходимое ее лицо и что ее судьба лежит на его плечах. Одним из проявлений такого отождествления является то, что японцы очень много работают для компании (они, как правило, используют не более половины отпусков; рабочий день заканчивают только по завершении необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня «минута в минуту» считается признаком дурного тона). Представляясь, японец сначала называет компанию, в которой работает, а затем свое имя.

Другим методом укрепления отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп). Митинги проходят обычно утром. На них управляющий фирмой обращается к служащим с изложением политики компании, после чего часто проводится утренняя гимнастика, заканчиваемая скандированием типа: «Будем работать напряженно-'.

Японские фирмы часто  проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого года), выдающихся рекордов явки на работу и др. Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один или два раза в год — коллективные туристические поездки. Когда играют в бейсбол, футбол или регби команды двух компаний, посещаемость высокая. Это увеличивает сплоченность персонала, его моральный дух.

В обычном деловом  офисе служащие одного отдела занимают одну большую комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола, благодаря чему они могут легко общаться друг с другом, в том числе и с управляющим. Японские управляющие и их подчиненные используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Завтракая вместе с управляющим, рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и компанией.

Распространены и неформальные связи между служащими. Служащие из одного отдела часто ходят в  бар или пивной зал и обсуждают свои проблемы. Любой руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы. 

Во время отпусков и праздников служащие компании часто  объединяются для совместного отдыха и пикников. Такой групповой отдых поощряется компанией.

Интересны с позиции  активизации человеческого фактора  опыт и поиски западных предприятий  по «обогащению труда», ориентированные  на повышение его содержательности и привлекательности. На предприятиях США, Великобритании, Голландии и других стран работникам доверяют планирование и организацию работ, распределение заработной платы, контроль за качеством, обучением и прием новых сотрудников, наблюдение за состоянием и ремонт оборудования.

Интересна в этом плане  теория «социального человека» Ф. Херц-берга, который выделил две группы побудительных мотивов активизации трудовой деятельности человека — гигиенические и мотива-ционные. Гигиенические мотивы — это мотивы психологические, создающие настрой на труд. В их числе: стиль руководства, управленческая доктрина компании, заработная плата, условия труда, межличностные отношения, социальное положение работника, гарантия сохранения работы, стиль личной жизни. По концепции Херцберга, гигиенические истины не являются активными. Такую функцию выполняют мотивационные факторы: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества.

В управлении персоналом важнейшее значение имеет проблема мотивации труда.

В узком смысле «мотивированнаядеятельность» — это свободные, обусловленные  внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда —  это стремление работника удовлетворить  потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Мотивы труда формируются, если:

—        в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

—        для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника:

—        трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для  формирования мотивов труда имеет  оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, то есть требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется  только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных  отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена  с определенными издержками, имеет свою цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают

такую стратегию трудового  поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и  меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и  иная ситуация, когда работник для  поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем  получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями  труда, повышенной оплатой за сверхурочные работы и т.п., тем более что общество, устанавливая такие льготы, это санкционирует. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее краткий путь к желаемому результату.

Существует такое понятие, как сила мотива, которая определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Особенностью мотивов труда  является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей. Рыночная ;. экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводит к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдает обществу существенно больше, чем получает за свой труд. Реакцией на это является снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств продукции.