Мотивация и ее роль в управлении персоналом

      В условиях  понижения доходности   банковских   операций   и ужесточения конкуренции  именно  в  мотивации  сотрудников  могут  быть найдены те резервы, которые позволят банку не  только  пережить  трудные времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем.

      Обеспечение  трудовой  мотивации  (т.е.  побуждение  к  достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной из  важнейших  функций  современного руководителя.  В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере,  а  также  с  внедрением  новых банковских технологий и  возрастанием  уровня  сложности  работ  решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим  фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью  творчески  подходить  к  решению  задач.  В данной ситуации  для  достижения  целей  организации   руководитель  все больше должен ориентироваться  на  внутренние  побудительные  факторы  - потребности и ценностные ориентации работника.

      Имевшая место в начале 90-х   эйфория в связи со снятием  ограничений на материальное стимулирование  и надежда на то, что хорошая зарплата решает все вопросы с мотивацией, привела к увеличению перекоса  в пользу внешних побудительных факторов, которые еще во времена советской экономики доминировали над внутренними.

      Очевидно, что в условиях рыночной  экономики методы мотивации, в  первую очередь система денежных поощрений и штрафов позволяет существенно уменьшить субъективизм в работе с персоналом. Однако, сейчас каждый руководитель видит какие изменения произошли в сотрудниках за последние несколько лет, как поменялись их запросы и приоритеты. К тому же ситуация на финансовых рынках заставляет изыскивать подходы к сокращению издержек, в том числе за счет фондов материального стимулирования. Поэтому необходимо восстановить (а где его не было - найти) разумный баланс между внутренними и внешними побудительными факторами.

      Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их

подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям

и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные  в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников «базовых мотивов», таких как  зарплата, безопасность, надежность и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов  удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа.

Проведенный опрос  руководителей подразделений Московского банка Сбербанка России показал идентичность результатов, т.е. наши руководители, также как и их зарубежные коллеги недооценивают внутренние потребности работников в отношении к труду. Интересно отметить, когда руководители сами отвечают за себя, что их побуждает к эффективной деятельности, то они, как и работники, приоритет отдают второй группе факторов.

      Более дифференцированный анализ мотивов к труду выявил, что существуют

принципиальные  отличия у работников мужчин и  женщин , а также у разных

возрастных  групп работников Сбербанка.  Для  мужчин наиболее значимым мотивом является содержание и характер труда. Для молодых специалистов  Сбербанка большое значение имеет возможность совмещать учебу и работу. Для женщин, имеющих семью, значимой является возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми.

     Руководители (как наши, так и зарубежные) часто недооценивают такие стимулык труду, как: четкая постановка задач и организация работы, положительный результат в работе, своевременная информированность, хорошая психологическая атмосфера в коллективе, а также факторы, дестимулирующие работников к труду: необоснованную критику, отсутствие признания, некомпетентность руководителя, перегруженность или недогруженность работой, неясность функций, целей.

      Известный японский менеджер  А.Морита обращал внимание руководителей на

необходимость учитывать внутренние мотивы работников к труду:»Людям нужны

деньги, но они  хотят получать удовольствие от своей  работы и гордиться ею».

 

      Сотрудник  должен  обладать  известной  свободой  действий,  иметь возможность самостоятельного выбора путей решения задачи,  и,  в  то  же время, должен жестко вписываться в  существующие  технологии,  при  этом хорошо понимая не только цели  своей  деятельности,  но  и  цели  своего подразделения ,а также цели и приоритеты  банка в целом.

      Таким  образом,  новые  банковские   технологии   требуют   новых,

соответствующих современной ситуации подходов  к  мотивации  сотрудников

банка.

      У каждого руководителя( в особенности если у него достаточный стаж работы  в  руководящей  должности)   имеются   свои   представления   об эффективных   методах   мотивации.   Как   правило,   это   недостаточно систематизированные знания,  почерпнутые  из  книг   по   руководству персоналом, из различного рода «внутрифирменных» памяток и положений, из опыта общения с другими руководителями.  Кроме  того,   эти   знания подкрепляются  представлениями    о   «наиболее   работающих»   методах, доказавших  свою  эффективность  в  практике  повседневного  руководства персоналом.

     В силу вышеизложеннных причин, а  также  вследствие  практического отсутствия у современного руководителя банка резервов свободного времени имеются  ограничения  в  реализации  традиционных  подходов  к  обучению руководителей.      Необходима      особая      система       подготовки руководителей, удовлетворяющая   требованиям   и   условиям   сегодняшней ситуации.

      С  моей точки зрения,  система подготовки  руководителей должна соответствовать следующим основным принципам: опора на имеющиеся у руководителей теоретические знания  и  практический опыт; опора на конкретный «материал»  (специфика  деятельности  и  особенности персонала ) организации; применение активных методов обучения; обеспечение необходимой результативности за минимальное время.

 

 

 

                        ОПОРА НА ИМЕЮЩИЕСЯ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ:

 

       В  большинстве  случаев   (за   исключением   вновь   назначенных руководителей,  а  также  лиц,  состоящих  в  резерве   на   руководящие должности) нет необходимости в базовом курсе по основам менеджмента  или управлению персоналом, т.к. большинство руководителей  банка  достаточно хорошо информированы по этому поводу.   Вместе с  тем,  для  поддержания достигнутого уровня, а также с  целью  углубления  знаний  по  отдельным разделам менеджмента необходима периодическая «информационная  подпитка» в виде памяток,  выдержек  из внешних публикаций, аналитических  обзоров

по материалам внутрибанковских исследований.

 

КОНКРЕТНЫЙ  МАТЕРИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

 

      Каждая организация имеет свою специфику, и это касается не  только особенностей организационной культуры ( нормы,  традиции,  корпоративный дух),  но  и   структурных   характеристик   человеческих   ресурсов   ( структурирование может проводиться по различным  основаниям  -  возраст, образование, пол, стаж работы в организации и т.п.).

     Для  руководителей  высшего  уровня  особое  значение  имеют  навыки групповой ( коллективной ) мотивации. В связи с этим при создании систем трудовой мотивации важно учитывать неоднородность персонала, исходить из того,  что  различные  категории   сотрудников   отличаются   по   своим предпочтениям  в   ценностных   ориентациях.   Значимость   различных побудительных факторов к труду  изменяется  с  возрастом,  с  изменением должностного и семейного статуса.

      Управление  персонала Московского Сбербанка регулярно проводит исследование мотивов и ценностных ориентаций сотрудников   подразделений банка. При этом отдельно анализируются результаты по  различным  группам персонала   данного   подразделения.   Данные   материалы   периодически сообщаются руководству банка, а также  используются  в  ходе  проведения активных форм обучения ».

 

АКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ

 

      Обычно руководителя подразделений  банка бывает трудно оторвать  от работы более чем на два - три дня. Поэтому работа  с  данной  категорией персонала  должна  быть  максимально  насыщенной  и  уплотненной.   Этим требованиям в наибольшей степени соответствуют различные формы активного обучения - тренинги, круглые столы, оргдеятельностные игры, практические семинары и т.п.  Обучение проводится  в  малых  группах,  что  позволяет вовлечь в  совместную  работу  всех  участников,  активно  задействуются социально-психологические   механизмы    мотивации    и    коллективного

творческого процесса.

      Тема мотивации прорабатывается  не изолированно , а «проигрывается» в контексте достижения поставленных  перед  участниками  организационной цели. Обычно  это  происходит  в  ходе  разработки  конкретных  проектов развития перспективных направлений  банковской  деятельности,  при  этом одна  из  подгрупп  прорабатывает   задачу   обеспечения   мотивации   и стимулирования сотрудников в  ходе  реализации  разработанного  проекта.

Такой подход с  моей точки зрения имеет ряд преимуществ:

    - в   центре   обсуждения   находится   не   абстрактный   раздел

      менеджмента, а конкретная практическая задача;

    - опосредованность практической задачей других, обеспечивающих  ее

       решение  управленческих   мероприятий   ,   позволяет   наглядно

       продемонстрировать   целостность    и    взаимосвязь    основных

      составляющих современного менеджмента;

    - проекты разрабатываются для конкретных подразделений,  с учетом

       специфики их деятельности и особенностей персонала.

 

При  разработке  системы  стимулирования  рабочей  мотивации   персонала

задаются следующие  критерии:

 

      Комплексность:

 

        Деятельность  человека   побуждается   целым  комплексом   причин

(осознаваемых  и неосознаваемых), находящихся в  сложном  переплетении, а зачастую в противоречии.  Сумма векторов разнонаправленных тенденций   в конечном счете определяет направленность активности. Для  стимулирования труда  очень  важно  создать  баланс   внешних  и  внутренних  стимулов, сочетать материальные и «моральные»  (духовные) стимулы к труду.

 

      Определенность:

 

      Система критериев,  которые   определяют  характер  стимулирования, должна быть однозначно сформулирована и понятна  для  всех  сотрудников. Сотрудники  должны  четко   понимать,   какие   их   действия   являются желательными для организации, какие терпимыми,  а  какие  недопустимыми. Проще  говоря,  сотрудник  должен  ясно   понимать,   за   что   его   в профессиональной деятельности будут поощрять, а  за  что  наказывать,  и какова может быть величина этих поощрений и наказаний.

 

      Объективность:

 

      Работник должен быть уверен  в  том,  что  его  деятельность  будет объективно  оцениваться.   Поощрение или взыскание   должно   носить персональный  и  конкретный  характер.  При  этом  очень  важно,   чтобы справедливым  было  не  только  наказание,  но   и   поощрение,   т.к. незаслуженное  поощрение  вредит  делу  еще  больше,  чем  незаслуженное наказание.  Поощряться  должен  каждый  конкретный  заслуживающий того работник: установлено, что если поощряется коллектив в целом, это  носит

меньший стимулирующий  эффект.

 

      «Неотвратимость» стимулирования:

 

      Система стимулирования труда   должна  обеспечивать  у  сотрудников уверенность в том, что  их  «правильное»  или  «неправильное»  поведение неизбежно приведет к поощрению или наказанию.  Вместе с тем,  эффективно работающий руководитель хорошо знает, что  иногда  лучше  «не  заметить» упущения в работе, чем никак не отреагировать на достижения.

 

      Своевременность:

 

      То, что является  сегодня  значимым  для  человека,  завтра  может потерять свою актуальность.  О человеке, который долго ждал  чего-то,  а затем перестал ждать и смирился, говорят:  «он  пережил  свои  желания». Система стимулирования должна работать оперативно, подкрепляя успех  или заставляя изменять «неправильное»  поведение,  с  тем,  чтобы  сотрудник четче согласовывал свои действия с интересами организации.

     В некоторых случаях список  выделенных  критериев может быть дополнен  в ходе группового обсуждения с участием руководителей  ,  если этого  требует  специфика  подразделения,  для  которого  вырабатывается система мотивации.

     В результате групповой работы может быть получен продукт разного уровня и разного качества .  Это зависит и  оттого,  какая  задача  была поставлена,  и  от  возможностей  группы.   В  одних  случаях  мы  можем ограничиться  простым  обменом  мнениями  по  заданной  теме,  в  других добиться  согласования  позиций  и  выработки  общих  точек  зрения.   В качестве наиболее привлекательной цели мы  видим создание  положения о системе  мотивации,  которое  стало  бы  затем  нормативным  документом,

определяющим  деятельность руководителей в данной  сфере.  Для  внедрения системы  мотивации  особенно  важно  то,  что  ей   будут   пользоваться руководители, которые сами ее разрабатывали.

     Таковы в общем виде наши представления о том, каким образом могут углублять свои  знания  в  области  управления  персоналом  руководители банка. Разумеется,  все эти мероприятия  проводятся на фоне существующей организационной  культуры, сложившихся в организации традиций и норм,  и это необходимо учитывать при работе с руководителями..