Мотивация и ее роль в управлении персоналом

4. Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе, но он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Мотивационная сфера личности представляет собой  совокупность взаимосвязанных и  структурированных мотивов человека, обусловленных смыслообразующим мотивом  его жизнедеятельности и являющихся внутренней доминантой его поведения. Внешнее побуждение находит своё отражение в категории «стимул», который является вторым «полюсом» механизма мотивации и представляет собой основной инструмент управления человеческими ресурсами компании, являющийся внешним побуждением к деятельности. Именно стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, то есть в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность. Она и является главным двигателем производства.

 

 

 

 

 

1.3. Система мотивации и ее роль в управлении предприятием

 

Система мотивации  играет важную роль в управлении любым, без исключения предприятием или организацией. Не всякая организация применяет у себя данную систему осознанно, т.е. понимая, что в данном конкретном случае это означает. Обычно руководители делают упор именно на материальное стимулирование труда сотрудников, не утруждая себя осознанием того факта, что в трудовом коллективе многое решает не только уровень заработной платы. Мотивация - сложный процесс в системе управления. Одним из первых ученых, взявший на себя изучение проблемы мотивации был Абрахам Маслоу. Он первым систематизировал и проанализировал основные жизненные мотивы человека. До него считалось, что материального стимулирования достаточно для того, чтобы сотрудники усердно трудились. Позднее пришло понимание, что только за деньги сотрудники работают не очень хорошо.

Система мотивации  существовала всегда и на любом предприятии, но не всегда руководители об этом имели  достаточно точное представление. В  присно памятные советские времена  часто можно было услышать, что  некто устроился на работу с небольшой заработной платой, но зато на работе можно было сделать нечто такое, что недоступно в другом месте. Это тоже была система мотивации работника, только в искаженном и неверном виде. Люди приходили не только работать за деньги, но и заодно утащить чего-нибудь с предприятия. Это явление было широко распространено во времена не такие уж и далекие.

В условиях рыночной экономики подобные подходы и  методы мотивирования работников уже  не действуют. Необходимо планирование набора средств и методов различного характера. Многие руководители просто не понимают, что сотрудник приходит на работу не только трудиться. В процессе работы он еще и общается с коллегами, сотрудниками других организаций и т.д. Все эти контакты отражаются на мотивированности сотрудника. Система мотивации может быть построена и на исключительно материальных стимулах, но такая система не будет устойчивой. Наиболее наглядно это можно пронаблюдать в фирмах, которые практикуют у себя так называемые активные продажи. Обычно в таких организациях имеется постоянный дефицит сотрудников. Это неудивительно, поскольку в условиях активных продаж немаловажное значение имеет стрессоустойчивость. Не все ею могут обладать, а компенсировать издержки, кроме как деньгами, больше нечем. Отсюда и высокая текучка персонала.

Можно смело  утверждать, что организации, где  система мотивации эффективна, отличаются относительно невысоким (и управляемым) уровнем текучести персонала, высокими рыночными и экономическими показателями, ярко выраженной клиентской ориентацией, устойчивым качеством продукции и/или услуг, благоприятной внутренней атмосферой. Например, находясь в офисе подобной компании, можно заметить благожелательное отношение сотрудников друг к другу и к посетителям. Сотрудники такой организации положительно отзываются о работе в ней в разговорах с друзьями и знакомыми. Организация имеет положительный имидж как на рынке, так и в обществе.

Организации с  неэффективной системой мотивации  нередко, особенно на растущем российском рынке с низкой конкуренцией и высокой нормой прибыли, добиваются временных рыночных успехов. Однако в долгосрочном плане на конкурентном рынке они проигрывают за счёт неустойчивости состава ключевого персонала, слабой связи между интересами организации и интересами её сотрудников, напряжённых отношений внутри организации, переносимых и на клиентов. Сотрудники такой организации, продолжающие в ней работать из-за высокой оплаты труда, собственной узкой специализации или по иным личным причинам, крайне редко отзываются о ней благожелательно в ходе общения с другими людьми. Не являются редкостью враждебные действия по отношению к такой организации со стороны обиженных бывших сотрудников.

Обобщая сказанное, можно заключить, что с точки  зрения эффективности системы мотивации  существует два крайних типа организаций и масса промежуточных, тяготеющих к одному или другому полюсу.

 

 

 

 

ЦЕЛИ МОТИВАЦИИ  ПЕРСОНАЛА

Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников  должна способствовать достижению трёх серьёзных целей:

 

    1. удержание  сотрудников в организации,

 

    2. повышение  результативности и эффективности  сотрудников,

 

    3. обеспечение  преданности (приверженности) сотрудников.

 

 

Удержание работника в организации

 

    Говоря  о трудовой мотивации, чаще всего имеют в виду лишь одну из её целей, которая рассматривается в рамках цикла менеджмента, а именно, выполнение подчинёнными поставленных руководителем целей. Однако не следует забывать, что в условиях современного рынка труда работодателю стоит серьёзно позаботиться об удержании сотрудников в организации. Этот фактор, на который впервые обратил внимание автор одной из содержательных теорий мотивации – Герцберг, видимо, и можно считать одним из критических моментов, отличающих современные подходы к мотивации на работе от метода кнута и пряника.

В современной  России обстановка на рынке труда, особенно в крупных городах, постепенно меняется в пользу работника.

 Однако далеко  не все российские компании  уделяют внимание удержанию своих  сотрудников, считая, что всегда найдут замену увольняющимся. Именно поэтому текучесть персонала в таких организациях достигает запредельных величин (30–40% в год и более). Однако, как уже отмечалось выше, работа на растущем рынке при высоком уровне прибыли и слабой конкуренции нередко позволяет им даже преуспевать.

Помогают таким  компаниям выжить и некоторые  особенности российского менталитета, а именно: определённая инерционность  многих работников; стремление к стабильности в ущерб собственной выгоде и  развитию; традиционное для России во все времена (но ложное) представление о том, что на хорошую работу можно устроиться только по знакомству. Достаточно напомнить о тех сотнях тысячах людей, которые продолжают работать (или числиться) на предприятиях, фактически уже давно "лежачих". Эти люди продолжают получать за свою не очень нужную работу ничтожную зарплату и требуют её своевременной выплаты и повышения.

 Однако, вслед за развитием экономики меняется и человеческий менталитет, хотя и значительно медленнее. Люди начинают понимать, что не только фирмы подбирают себе сотрудников, но и человек на рынке труда может выбирать себе компанию. Одним из признаков этого явился, например, впервые опубликованный в 2002 году рейтинг привлекательности работодателей (журнал "Карьера" № 1 за 2002 год), содержавший перечень из 154 крупных компаний.

 

    Итак, состояние рынка труда в России  постепенно выдвигает на первый  план цель системы мотивации  компании: привлечение сотрудников  необходимой квалификации и их  удержание. Стоит отметить, что одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является его удовлетворенность работой, известно, что факторами, определяющими удовлетворённость работой, являются:

 

• Собственно работа. Содержание работы, профессия.

 

• Оплата. Сумма денежного вознаграждения, которое выплачивается за работу, и то, каким образом данная сумма соотносится с вознаграждением, получаемым другими членами организации.

 

• Возможности карьерного роста. Возможность продвижения по служебной лестнице.

 

• Руководство. Способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку. Хорошие личные отношения с руководителем.

 

• Сослуживцы. Степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки.

 

• Условия работы. Сотруднику необходимо комфортные условия работы.

 

    Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично компенсировать за счёт других. Например, на неинтересную или неприятную работу людей обычно привлекают повышенной оплатой или возможностями быстрого продвижения.

 Набрав и  удерживая на работе потенциально  сильных сотрудников, менеджеру  необходимо заботиться о повышении  результативности и эффективности  их деятельности.

 Говоря о  результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закреплённых обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Увязать цели организации и задачи, которые ставятся перед сотрудником, возможно с помощью системы управления по целям.

 С точки  зрения эффективности поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижения целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закреплённых за ним должностных обязанностей.

В любом случае, результативная и эффективная работа сотрудников должна подкрепляться  реакцией со стороны организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов  сотрудников. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых случаях должна наказываться.

 

Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников

 

    Данная  цель мотивации в последние  годы выходит на первый план  в западном менеджменте. В России  некоторые менеджеры и особенно  собственники организаций почему-то по умолчанию предполагают, что все люди, которым они платят зарплату, одновременно:

 

    а)  должны быть сверхлояльны по  отношению к организации ("увольняются  только предатели");

 

    б)  скорее всего, воруют (берут "откат"  и т. п.) или как минимум, стараются ничего не делать, а зарплату получать.

 

    Очевидно, что, вообще говоря, оба эти  утверждения могут быть как  верны, так и неверны, в зависимости  от реального уровня преданности  сотрудников. Отсутствие преданности  сотрудников организации помимо высокой текучести персонала может приводить к его нелояльности, коммерческому шпионажу, саботажу и элементарному воровству.

 

    Преданность  организации чаще всего определяется  как:

 

        1. сильное  желание оставаться членом данной  организации;

 

        2. желание  прилагать максимальные усилия  в интересах данной организации;

 

        3. твердая  убежденность в корпоративных  ценностях и приятие целей  данной организации.

 

    Факторы, формирующие преданность, можно разделить на три основные группы:

 

        1.  Аффективная преданность включает  эмоциональную привязанность к  организации, самоидентификацию  с организацией и вовлеченность  в ее дела и проблемы.

 

        2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.

 

        3. Нормативная преданность связана  с обязательством работника оставаться  в данной организации.

 

    Для создания системы мотивации в организации и достижения с её помощью трёх перечисленных выше целей организации используют целый ряд инструментов, которые принято разбивать на две крупные группы: материальные и нематериальные средства мотивации.

Материальные  мотиваторы, среди которых иногда выделяют ещё денежные и неденежные, сводятся, так или иначе, к выплате  сотрудникам денег или передаче им иных материальных благ.

 Нематериальные  мотиваторы, как правило, выглядят  как некоторые административные  решения или коммуникационные  действия руководителей. Их разнообразие  огромно и простирается от  направления сотрудника на обучения до его словесной похвалы. Конечно, использование некоторых из этих инструментов мотивации влечёт за собой расходы для организации, но, как правило, эти расходы проходят мимо сотрудника.

Как материальные так и нематериальные мотиваторы могут по-разному воздействовать на сотрудников, приводя как к улучшению, так и к ухудшению состояния их рабочей мотивации. Например, регулярное повышение оклада сотрудника в связи с ростом стоимости жизни, в принципе, в основном, работает на удержание сотрудника. Кроме того, этот инструмент может временно (в течение 2–3 месяцев после каждого повышения) положительно влиять на результативность его работы, а также воспитывает у сотрудника преданность организации, заботящейся о его жизненном уровне.

С другой стороны, сотрудник, не подвергающийся воздействию других инструментов мотивации, кроме регулярного повышения оклада, со временем может начать испытывать понижение уровня мотивации по всем трём направлениям, если сочтёт, что повышение оклада недостаточно по сравнению с инфляцией, повышением окладов коллег, работников других аналогичных организаций и т. п. Попросту говоря, такой сотрудник может начать искать работу с большими возможностями обучения и развития или просто более интересную, причём не обязательно с большим окладом.