Методы управления и совершенствования организационной культурой

а) прямая оппозиция  ценностям доминирующей организационной  культуры;

б) оппозиция  структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция  образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной  культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как  они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные  контркультуры являются призывом о  помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система  поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. В качестве наглядных примеров можно назвать всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятия и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

По степени  влияния выделяют несколько типов  культур.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством  основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы при необходимости  сознательно корректируются. Такая  культура, не допускающая спонтанного  влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить  показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных  ценностей и норм; у каждого  элемента организации они — свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему  и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми  участниками организациями и  посторонними лицами. Она активно  ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.[5]   
 

2.  ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Формирование организационной  культуры  

Организационная культура складывается при формировании предприятия, учреждения. В момент создания и впервые годы жизни организации  формируется та культура, которая  изначально соответствовала представлениям его создателям. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом  и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной  культуры вносит ее выше руководство.

Именно поэтому  нужно обратиться к важнейшему источнику  формирования организационной культуры - основателям фирмы. Традиционно  именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей  организации. Выдвигая привлекательную  идею, которая оказывает большое  влияние на других людей, они создают  сплоченную организацию с сильной  культурой.

Внешняя среда  оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы (по Э. Шайну):

Первая –  это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой  внешней конкуренции.

Вторая –  это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

К проблемам  внешней адаптации и выживания  относятся следующие:

1. Миссия и  стратегия (определение миссии  организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

2. Цели (установление  специфических целей и внутреннее  принятие их работниками).

3. Средства (ресурсы,  используемые для достижения  целей; консолидация усилий в  достижении выбранной цели; адаптация  организационной структуры, оптимизация  систем стимулирования и отчетности).

4. Контроль (установление  индивидуальных и групповых критериев  эффективной деятельности; создание  информационной инфраструктуры).

5. Корректировка  поведения (создание системы поощрения  и наказания, увязанной с выполнением  или невыполнением поставленных  задач).

В любой организации  работники должны участвовать в  следующих процессах:

1) выделять из  внешнего окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать  пути и способы измерения достигнутых  результатов;

3) находить объяснения  успеху и неудаче в достижении  целей.

Процесс внешней  адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и  поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных  способов совместной работы в организации.

Среди проблем  внутренней интеграции можно отметит  следующие:

1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации;

2. Определение  значения используемого языка  и концепций.

3. Границы организации  и критерии вхождения и выхода  из нее (установление критериев  членства в организации, и ее  группах).

4. Власть и  статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение  статусов в организации).

5. Личностные  отношения (установление формальных  и неформальных правил о характере  организационных отношений между  работниками, учитывая их возраст,  пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня  открытости на работе).

6. Награждения  и наказания (определение базовых  критериев желательного и нежелательно  поведения и соответствующих  им последствий).

7. Идеология  и религия (определение значения  и роли указанных феноменов  в организационной жизни)[6].

Формирование  в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в  которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. известно, что компаниям  отраслей «высокой технологии» присуще  наличие культуры, содержащей «инновационные»  ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Особо выделим  три фактора, которые играют определяющую роль в и поддержании организационной  культуры:

1)  отбор персонала;

2)  деятельность высшего руководящего звена;

3)  методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее.

Отбор персонала  преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно  выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном  отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени  совместимы с организационной культурой  фирмы. Попытка выявить совместимость  проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

Одновременно  в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры  находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места. Отбор  в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям  организации и, с другой стороны, организация получает возможность  отсеять тех кандидатов, которые  впоследствии могут разрушающим  образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Социализация. Как  бы эффективно ни были организованы процессы подбора и отбора персонала, новые  работники могут быть не знакомы  с организационной культурой  и вряд ли будут сразу ей соответствовать. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией.

Процесс вступления новых работников в организацию является критической стадией социализации. От нее будет зависеть успех организации и дальнейшая карьера работника.

Итак, социализация проходит несколько ступеней.

Предварительная стадия, когда сотрудник узнает о  самой работе и организации до поступления на работу. Например, одной  из основных задач школ бизнеса является адаптация будущих менеджеров к  условиям ведения бизнеса на современных  фирмах. В дальнейшем общие требования конкретизируются в процессе отбора при поступлении на конкретную фирму.

На стадии "столкновения" новый работник уже непосредственно  сталкивается с реальностью в  процессе работы на фирме и сравнивает ее со своими ожиданиями.

На стадии "метаморфозы" происходит приспособление к отклонениям, согласование ожиданий с реальностью.

Процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию  и желание работать в ней.

Деятельность  руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры  среднего звена будут устанавливать  основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей  и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее  опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как  много свободы предоставлено  сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются  к внешнему виду? На каких критериях  основана система вознаграждений?

В зависимости  от успехов в прошлом руководители ставят перед собой все более  далеко идущие цели. Честолюбивые устремления  в процессе их реализации приводят к личностному росту. Они привыкли оценивать и быть оцененными по результатам.

задача руководителя - "заражать" своим оптимизмом окружающих.

Кроме того, успешные руководители придерживаются следующих  общеизвестных житейских мудростей, к которым большое количество людей идет в течение многих лет:

принимайте людей  такими, какие они есть;

всегда нужно  смотреть вперед. На ошибках учатся, но не следует при каждой неудаче  снова переживать "старые" ошибки;

нужно доверять другим, так как цена недоверия  и постоянного подозрения оказывается  слишком высокой;

нужно работать, а не обещать. Ценятся результаты, а не разговоры. Уважение оказывается по заслугам.

В достижении позитивного  восприятия мира опрошенные руководители использовали следующие методы.

Концентрация  на достижении успеха, а не на избегании  неудач. Это равнозначно разнице  между позитивной и негативной мотивацией. При позитивной мотивации человек  работает ради достижения успеха; у  него имеется цель, он предвкушает  мгновения триумфа, когда он ее достигнет.

По-другому складывается ситуация при негативной мотивации: неудача со всеми ее последствиями  стоит у человека перед глазами, увеличивается страх ошибиться, энергия направлена на то, чтобы  избежать наказания. При решении  стоящей перед ним задачи это - совершенно нежелательные и нервирующие  осложнения.