Методы исследования систем управления

2. Анализ возможности  внедрения в производство результатов  НИР и ОКР. Здесь необходимо  определить техническую, организационную  и экономическую целесообразность  внедрения новой техники либо  технологии.

3. Анализ возможности  вывода нового продукта на  рынок. Особую роль здесь должен  сыграть маркетинговый подход. Необходимо  изучить требования рынка, характер  продукции подобного типа, пользующейся  спросом, определить, где она производится  и в каком количестве.

Немаловажную роль играет и собственная конкурентная позиция. Именно на этой стадии анализа  должна в наибольшей степени проявить себя деловая (конкурентная) стратегия  организации, от которой зависит  продолжительность жизни товара — от первых продаж до насыщения  спроса и ухода с рынка

При инновационном  подходе необходимо помнить: чтобы  успешно конкурировать на рынке, необходимо дать возможность изобретателям  создавать новые вещи, свободно творить  и доводить свои изобретения до успешной реализации. Для этого команде  изобретателей необходима определенная свобода творчества: право принимать  решения и отвечать за конечные результаты. Управление организации должно быть направлено на поощрение инициативы и предприимчивости изобретений.

Сущность нормативного подхода заключается в следующем. Анализ любой системы управления с целью ее совершенствования связан с учетом совокупности важнейших нормативов, которыми руководствуется в своей деятельности аппарат компании. Это и установленные для каждой отрасли нормативы, например нормы управляемости и нормативы, разрабатываемые самими проектировщиками. (Положение об организации, должностные инструкции, штатное расписание и другие.) Нормативы могут иметь целевую, функциональную и социальную направленность. К целевым нормативам относится все то, что обеспечивает реализацию поставленных перед организацией целей. Это, прежде всего, показатели качества продукции, ресурсоемкость продукции, эргономические показатели, показатели надежности, а также технический уровень производства.

К функциональным нормативам относится качество и своевременность  проработки планов, четкая организованность подразделений, оперативный учет и контроль, строгое распределение функциональных обязанностей в каждом структурном подразделении организации.

Нормативы в социальной сфере должны обеспечить оптимальные  условия для специального развития коллектива. Сюда включаются показатели стимулирования и охраны труда, показатели обеспеченности всех сотрудников необходимыми техническими средствами для успешной работы. Сюда также относится необходимость  систематического повышения профессионального  роста, хорошая мотивация, правовые и экологические нормативы. Таким  образом, нормативный подход при  проведении анализа требует учета  всей совокупности нормативов при управлении ресурсами, процессом и продуктом. Чем больше будет научно обоснованных нормативов по всем аспектам деятельности организации, тем скорее придет успех в достижении поставленных целей.

Целью поведенческого подхода является создание всех необходимых  условий для реализации творческих способностей каждого сотрудника, для  осознания собственной значимости в управлении организацией. Важное значение для менеджеров здесь приобретает изучение различных поведенческих подходов, которые рекомендует общий менеджмент и исследование возможности их применения в процессе анализа организации. Необходимо помнить, что человек — это самый важный элемент в системе управления. Удачно подобранная команда единомышленников и партнеров, способных понимать и внедрять идеи своего руководителя, — важнейшее условие экономического успеха. 

Все мы в жизни  не раз сталкивались с таким явлением, как бюрократия. Много раз пытались с ним бороться, но безуспешно. Причина этого кроется в том, что мы плохо знаем, что это такое бюрократия и откуда она берется. А истоки этого явления можно найти в организациях, построенных по бюрократическому принципу. Существует ряд определений бюрократических организаций, приведем их:

Бюрократические организации  характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией  управления, многочисленными нормами  и правилами поведения.

Бюрократическая организация  рассматривается как вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая  как единое целое на скалярной  основе (предполагается, что объем  полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально  его удалению от главного управляющего (президента фирмы), т. е. скалярно).  
 
 
 
 
 

Такие организационные  структуры характеризуются тем, что большинство сотрудников  не знают друг друга, чувствуют себя ограниченными в высказывании личных взглядов. В организации наблюдается  приверженность к различным формальностям  и традициям. Структура бюрократического предприятия является как бы застывшей  во времени, теряет гибкость, т. е. способность  быстро приспосабливаться к новым быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования. Все эти наблюдения естественно необходимо отразить в определении бюрократической организации:

Бюрократическая организация - это организация, в основе которой  заложены имеющие тенденции к "застыванию" линейные связи, она имеет вид  вертикальной пирамидальной конструкции, в ней очень развита приверженность различным формальностям и традициям.  

Существует два  основных вида ОСУ предприятия, построенных  по бюрократическому принципу: линейная ОСУ, функциональная ОСУ.  

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1. Линейная ОСУ 

 

Пример такой структуры изображен на рис. 1. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:

Плюсы:

-очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";

-явно выраженная ответственность;

-быстрая реакция на прямые приказания;

-простота построения самой структуры;

-высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

-чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

-отсутствие вспомогательных служб;

-отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

-высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.  
 

 

Рис. 2. Функциональная ОСУ

 Наличие в этой  структуре функциональных связей  позволяет различным отделам  контролировать работу друг друга.  Плюс ко всему, появляется возможность  активного включения в ОСУ  различных обслуживающих служб. 

Например, Службу по обеспечению работоспособности  производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так  же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков. Данная организационная структура имеет  свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

-снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

-стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

-уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

-как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;

появляется возможность  создания штабных подструктур.

Минусы:

-значительное усложнение связей внутри предприятия;

-появление большого количества новых информационных каналов;

-появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

Органические или, как их еще называют, адаптивные ОСУ являются гибкими, т. е. способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации. Существует два основных (или классических) вида таких структур: дивизионные  и матричные. Основной принцип, лежащий  в основе любой дивизионной структуры  управления (рис. 5), заключается в  разделении всей структуры фирмы  на дивизионы.  

 

Рис. 3. Дивизионная ОСУ

Дивизион - это крупное  структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых  служб. Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Эта организационная структура имеет следующие плюсы и Плюсы:

-наличие тенденций к децентрализации;

-высокая степень самостоятельности дивизионов;

-разгрузка менеджеров базового звена управления;

-высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

-развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

-появление дублирующих функций в дивизионах:

-ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

-частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

Матричные организационные структуры управления (рис. 4) отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам. На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно. Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые по завершении реализации возложенных на них задач возвращаются обратно в свои структурные подразделения.  

 Рис. 4. Матричная ОСУ

Матричная организационная  структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры  редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения  нескольких новшеств одновременно. Они  так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и  минусы:

Плюсы:

-возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;

-снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;

-значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;

-своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы:

-подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководств _постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно _подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того _структурного подразделения, из которого он пришел;  

На основе всего  вышесказанного можно сделать вывод  о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные  структуры управления, построенные  по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно  и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.  

В литературе по менеджменту  широкое отражение нашли так  называемые штабные организационные  структуры управления и их разновидности (линейно-штабные, функционально-штабные  и пр.), относимые многочисленными  авторами к классическим. Основное их отличие от других классических типов структур (например, линейных или функциональных) заключается в наличии у них так называемых "штабов", относимых автором к подструктурам. Но, по нашему мнению, данный вид организационных структур не следует выделять отдельно, так как статус штаба, у того или иного подразделения может носить временный характер, более того, практически любое подразделение, не связанное с производством конечной продукции, может выполнять штабные функции.  

Таким образом, организационная  структура производственного предприятия  является основой системы информационного  обеспечения, что обуславливает  логику организации системы мониторинга  производственного ппроизводственного предприятия. В этой связи целесообразно рассмотреть основные принципы организации системы мониторинга производственного предприятия, а также выявить основные зависимости и связи, учет которых необходим при построении комплексной системы анализа экономического состояния производственного предприятия. 

Краткие выводы

Любая система управления - это прежде всего система, имеющая иерархическое строение и определенные цели