Методы анализа внутренней и внешней среды организации

     Первой  группой влияния в рыночной среде  являются потребители. Это отдельные  лица, домохозяйства, а также корпоративные  потребители (предприятия), которые  используют товары и/или услуги предприятия  –производителя для удовлетворения своих потребностей.

     Анализ  потребителей, как компонента непосредственного  окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей  составление профиля тех, кто  покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет  лучше уяснить то, какой продукт  в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать организация, и в какой мере покупатели привержены продукту, на сколько можно  расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем  и многое другое.

     Профиль покупателей может быть составлен по следующим характеристикам:

     - географическое месторасположение покупателя;

     - демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности);

     - социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы и привычки;

     - отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта и как оценивает продукт.

     Изучение  конкурентов, с которыми организации  приходится бороться за ресурсы, полученные из внешней среды, занимает важное место  в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить  слабые и сильные стороны конкурентов  и на базе этого строить свою стратегию  конкурентной борьбы.

     Под конкурентной средой фирмы  понимают совокупностью субъектов и факторов рынка, влияющих на отношение между  производителем (продавцом) и потребителем продукции.

     Оценивая  конкурентную среду, важно выявить  конкурентные силы, определяющие привлекательность  отрасли и позиции фирм в конкурентной борьбе. Конкурентная борьба формируется  не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию  и реализующими ее на одном и том  же рынке. Субъектами конкурентной среды  являются также и те организации, которые могут войти на рынок, и производящие замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду  организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, способные заметно ослабить позицию  организации на поле конкуренции  М. Портер  выделяет пять конкурентных сил:

     - появление новых конкурентов;

     - угроза замены данного продукта  новыми продуктами;

     - сила позиции поставщиков;

     - сила позиции покупателей;

     - конкуренция среди производителей  в отрасли.

     Макросреда  представляет собой наиболее удаленный  от собственно компании внешний слой элементов, которые так или иначе  влияют на фирму, не оказывая непосредственного  воздействия на ее текущие операции. Обычно выделяют четыре основных факторов макросреды: технологические, социо-культурные, экономические и законодательно-правовые.

     Факторы среды косвенного воздействия или  общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так заметно, как факторы среды прямого  воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия  обычно сложнее, чем среда прямого  воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

 

2. Анализ внешней  среды предприятия 

2.1. Характеристика организации 

      «М.Видео» – лидер среди розничных сетей  по продаже электроники и бытовой  техники в России, это первая и  единственная публичная компания в  своем сегменте. С ноября 2007 г. торговля акциями ОАО «Компания «М.Видео» идет на крупнейших российских биржевых площадках – РТС и ММВБ.

      Сеть  «М.Видео» осуществляет свою деятельность с 1993 г. На начало 2011 г. в 90 городах Российской Федерации работает более 220 гипермаркетов «М.Видео». Общая площадь магазинов компании составляет более 564 тыс. м².

      Компания  насчитывает более 13 тысяч сотрудников.

      Товарный  ассортимент магазинов «М.Видео» превышает 20 тыс. наименований различной техники: аудио/видео и цифрового направлений, мелкой и крупной бытовой электроники, товаров для развлечения, а также аксессуаров. Для всех магазинов «М.Видео» разработан специальный единый формат торгового зала: стандартная площадь гипермаркета составляет 2 тыс. м².

      Помимо  эффективного формата розничной  торговли и ориентированной на покупателя концепции магазина, компания предлагает своим клиентам высококлассную сервисную поддержку: в 2010 г. «М.Видео» начала развитие специальных сервисных зон «М.Сервис».

      «М.Видео» является партнером крупнейших мировых  производителей электроники, а также  первой среди федеральных сетей  электроники начала открытие брендированных зон компании Apple – Apple-shops.

      Миссия  «М.Видео» – построение в России эффективного бизнеса – сети магазинов бытовой электроники, способного:

      - сделать доступными для потребителей  качественные товары бытовой  электроники, обеспечив при этом сервис высокого уровня;

      - предоставить возможности карьерного  роста для сотрудников компании;

      - создать условия для увеличения  стоимости компании.

      Основная  цель бизнеса – повысить акционерную  стоимость компании путем увеличения выручки и рентабельности и, фокусируясь  на наших конкурентных преимуществах, увеличить рыночную долю компании в России в городах, где находятся наши магазины.

      Для достижения этих целей компанией  реализуется стратегия, которая  включает следующие ключевые элементы:

      - рост рыночной доли благодаря  успешному формату. В этих целях  «М.Видео» увеличивает увеличить  общее количество магазинов, открывая  новые магазины с приемлемым  уровнем рентабельности в регионах, где уже она присутствует, а  также в других регионах, обладающих  потенциалом роста;

      - усиление основных преимуществ  бренда. Для этого компания стремится усилить бренд и лояльность клиентов, чтобы увеличить общее количество покупателей, посещающих магазины, и превратить все большее количество посещений магазинов в фактические продажи.Для реализации этого предполагается:

      а) сделать магазины «М.Видео» лучшим местом для приобретения новинок и готовых решений;

      б) улучшить обслуживание клиентов;

      в) совершенствовать концепцию магазинов;

        фокусирование на прибыльность. Для этого продолжается работа  по повышению операционной эффективности,  уделяя первоочередное внимание  следующему:

      а) экономии на масштабе;

      б) управлению товарным ассортиментом  для поддержания рентабельности;

      в) улучшению управления цепочками  поставок товаров и усилению логистики;

      г) продолжению инвестирования в IT систему;

      д) уделение внимания персоналу как  ключевому бизнес активу.

      Среди большого количества розничных торговых сетей, продающих технику для  дома, сейчас существует жесточайшая  конкуренция. Она вынуждает руководство компаний думать о тех преимуществах, по которым покупатель мог бы выбрать именно их. Прежде всего, необходимо вывести на высокий уровень качество обслуживания покупателей. Словом, качество и еще раз качество. Отсюда первое требование к персоналу – клиенториентированность.

      Продавец-консультант  сейчас – не тот человек, который  может ответить на вопросы, а может и не ответить. Поэтому второе требование, предъявляемое к продавцу – предприимчивость и активность.

      За  день консультант проводит большое  количество переговоров, отсюда третье важное качество – устойчивость к стрессу.Он также должен быть культурным и социально зрелым человеком.

      В торговой компании продавцами должны быть все сотрудники, они все должны быть четко ориентированы на клиента  и понимать, для кого они работают. Отсюда основной лозунг «М.Видео» - «Клиент  – наше богатство».

      Корпоративная культура компании построена на простых  принципах: уважай себя, уважай коллегу, уважай чужое мнение, уважай клиента.

      Самый верный способ поддержания корпоративной  культуры – когда руководители действуют  в тех же корпоративных рамках, что и подчиненные.

      Требования  к сотруднику компании: «Наш человек» должен располагать к себе, обладать определенным обаянием и уверенностью, должен уметь общаться. Наконец, он должен быть компетентным и стремиться к обучению.

      Требуемые качества учитываются при отборе кандидатов, так как многие перечисленные выше качества трудно в себе воспитать: либо они есть, либо их нет. Во время аттестации выявляются лучшие из лучших, формируется кадровый резерв. Это происходит также при разработке мотивационных схем. И обучающие компании выбираются по тем же принципам: успешности, компетентности и активности.

      Торговля  электроникой носит ярко выраженный сезонный характер. Пик продаж приходиться  на новогодние и рождественские праздники, поэтому после напряженной работы всегда отмечается наступление Нового года всей компанией!

      Кроме того, в компании есть замечательная  традиция: проведение ежегодных чемпионатов по футболу. У каждого подразделения «М.Видео» есть своя команда.

      Успех компании определяет не только высокий  уровень обслуживания покупателей, но и внимательное, «человечное» отношение  к сотрудникам. Это и есть основной принцип ее корпоративной культуры.

      Чистые  розничные продажи в первом полугодии  составили 1,2 млрд. долларов (рост 74%). В 2007 г. компания провела IPO, разместив 30% акций по цене 6,95 долларов за штуку в РТС и на ММВБ. После размещения крупнейшим акционером «М.Видео» остался президент компании А. Тынкован (49,4%).

      По  состоянию на 2010 г. топ-менеджеры  совокупно приобрели около 192 тыс. обыкновенных акций компании, в том  числе, председатель совета директоров Питер Герфи – 12,7 тыс. акций, независимые  неисполнительные директора Дэвид  Хамид и Илпо Хеландер – 27,8 тыс. и 8,4 тыс. акций соответственно. Самый крупный пакет купил финансовый директор Кристофер Паркс – 143,1 тыс. акций.

      Топ-менеджеры  единственного публичного ритейлера  на рынке бытовой техники и электроники компании «М.Видео», воспользовавшись тем, что бумаги компании подешевели втрое в 2008 г., приобрели около 1% акций. По оценке аналитиков, за этот пакет было заплачено всего около 520 тыс. долларов. 

2.2. Анализ внешней  среды предприятия 

      Составной частью стратегического анализа  является анализ внешней среды. Такой  анализ помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.

      Под внешней средой понимается совокупность факторов, находящихся вне сферы постоянного контроля руководства организации и оказывающих влияние на её стратегию и эффективность функционирования.

      Основное  предназначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для  организации в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью SWOT-анализа.

      Возможности – положительные тенденции и  явления внешней среды, которые  могут привести к повышению эффективности  функционирования организации.Это, например, снижение налогов, уменьшение неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество организации.