Менеджмент персонала

       Вместе  с тем, проблема представительства  в системе управления МНКне исчерпывается  фактом существования финансовых инвесторов. Существуют и прочие категории инвесторов, вносящих свой вклад в деятельность МНК в той или иной форме. Так, служащие осуществляют эти инвестиции в форме предоставления МНК специфических навыков и умений, которые могут быть с успехом использованы в рамках МНК, но менее ценны за ее пределами. Такие специфические для МНК или отрасли промышленности типы инвестиций не могут быть успешно реализованы, если корпорация не способна создать оптимальные условия занятости. Если служащие действительно являются инвесторами (поставщиками человеческого капитала), то их интересы могут существенно отличаться от интересов финансовых инвесторов – акционеров.

       Более того, если признать за "нефинансовыми" инвесторами право на участие  в управлении корпорацией, необходимо также признать, что таковыми являются не только служащие корпораций. Так, поставщики той или иной МНК часто вкладывают средства в оборудование, которое может быть использовано для обслуживания только ее заказов и не может быть переориентировано на другие цели. Представим, к примеру, производителя комплектующих для автомобильной промышленности, который снабжает конкретное автомобильное предприятие той или иной деталью или узлом. Эти деталь или узел могут быть использованы в производстве только одного типа автомобиля, выпускаемого конкретным производителем, и поставщик комплектующих вынужден поэтому вкладывать средства в оборудование, необходимое для изготовления этих уникальных деталей и узлов. Таким образом, прибыль поставщиков оказывается столь тесно увязанной с деятельностью производителя автомобилей, что его можно рассматривать как инвестора в производство [6, с.125].

       Список "нефинансовых" инвесторов не исчерпывается  служащими, поставщиками и покупателями. Осуществлять инвестирование в деятельность МНК могут и местные органы самоуправления, развивая инфраструктуру или создавая благоприятные для МНК условия налогообложения в целях привлечения новых корпораций и увеличения их конкурентоспособности. Они поступают так потому, что прямо заинтересованы в деятельности корпораций на своей территории. Более того, эти МНК оказывают существенное воздействие на жизнь региона (как позитивное, так и негативное), например, обеспечивают занятость населения, но с другой стороны могут загрязнять окружающую среду. Должно ли в этом случае местное население иметь право на участие в управлении данными корпорациями?

       Действительно, проблема корпоративного управления важна  для значительного количества заинтересованных групп – для акционеров, кредиторов, служащих, поставщиков, покупателей, местного населения. Всех этих заинтересованных лиц можно назвать "соучастниками" в собственности МНК. Под этим понятием подразумеваются те, кто произвел полностью или частично безвозвратные инвестиции и, соответственно, имеет заинтересованность в качестве работы МНК. Какие группы участников должны быть представлены в корпоративном управлении – таков фундаментальный вопрос, стоящий перед корпорацией. В этом смысле важность того, как осуществляется корпоративное управление, выходит за рамки отдельной МНК или отдельной административной единицы, что требует учета более общих соображений экономического порядка.

       Понятие "корпорация" трактуется как правовая форма бизнеса, наиболее распространенная форма акционерного предприятия, обязательно  имеющая статус юридического лица.

       В этой связи управление МНК получило название корпоративного управления (corporate management). Одним из основополагающих принципов корпоративного управления является формирование организационной структуры МНК.

       В настоящее время в целях повышения  эффективности функционирования крупные  зарубежные МНК начинают перестраивать организационную структуру. Суть перемен состоит в стремлении использовать преимущества организаций со "сквозным" менеджментом перед менеджментом "вверх вниз" в вертикально-ориентированной иерархии. Современная наука выделяет семь факторов, от которых зависит эффективность деятельности МНК (рис.3).

Рис. 3. Факторы, влияющие на эффективность деятельности МНК

       Рассмотрим  эти факторы подробно:

• структура – оптимальная организационная структура МНК позволяет сократить издержки как на общее управление, так и на основную производственную деятельность, поскольку сокращается количество передаточных звеньев при доведении управленческого решения;
• системы – реализация системного подхода при решении любых задач позволяет охватить и решить проблему целиком, а не отдельные ее компоненты, что позволяет устранять проблемы один раз, не тратя в будущем ресурсы на повторное решение проблемы;
• стиль – создание и использование собственного стиля руководства, формирование необходимого отношения покупателей к МНК с помощью стратегии брендинга позволяет выделить корпорацию из общей массы конкурентов и повысить эффективность маркетинговой деятельности;
• персонал – руководство МНК должно добиваться от своих сотрудников достаточной квалификации для выполнения должностных обязанностей, однако в условиях недостатка опыта это одно из слабых мест российских корпораций;
• профессионализм – высокая культура и грамотность высшего менеджмента является залогом успешной деятельности, при отсутствии у руководства необходимых знаний и достаточного опыта деятельность МНК может быть неэффективной;
• стратегия – разработка долгосрочных планов, а также предвидение и формулирование своих целей помогают руководству МНК осознать в каком направлении нужно двигаться для их достижения.

       Наиболее  полно такому подходу к повышению  эффективности деятельности МНК  соответствует организация производственных процессов внутри корпоративного объединения  по принципу горизонтальной МНК. Модель горизонтальной МНК в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями. Суть организации работы по принципу горизонтальной МНК – создание "ядра" менеджеров по таким основным направлениям, как финансы, производство, людские ресурсы. Хотя на деле и все остальные подразделения должны совместно участвовать в многопрофильных командах, работающих в таких ключевых процессах, как развитие видов продукции МНК или маркетинг. То есть, корпорация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе [8, с.107].

       Согласно  такой концепции, все основные аспекты  корпоративного бытия существенно  меняются. Корпорация организует разработку новых видов продукции по принципу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой, как прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта. Производственные цели вместо того, чтобы следовать задачам прибыльности и интересам акционеров, увязываются с удовлетворением клиентов. Это позволяет выделить производство конкретного вида продукции в отдельный процесс – технологическую цепочку (ТЦ). 

                  Рис.4. Принципиальная схема горизонтальной  МНК 

       Технологическая цепочка – это совокупность технологических  этапов по производству вида продукции МНК. С нашей точки зрения управление МНКпредставляет собой схему, в которой главным объектом управления является технологическая цепочка, в рамках которой производится конкретный вид продукции (рис.5), причем таких видов продукции может быть несколько. Это позволяет диверсифицировать производство, и, как следствие, снижает риски, связанные с изменяющимися условиями спроса на продукцию.

       Такой подход наиболее перспективен, ибо  в условиях переходной экономики  невозможно полностью исключить человеческий фактор. Целесообразно управлять только необходимой работой, иначе вскоре может наступить кризис. Такие радикальные изменения в организационной структуре МНК, как нам представляется, позволяют ожидать колоссальных выигрышей в производительности, что на сегодняшний день важно для любой отрасли российской экономики. Когда корпорация идет к горизонтально организованной и сфокусированной на потребителе структуре, появляется реальная возможность достижения большей эффективности за счет рационального распределения ресурсов и увеличения отдачи от вложенных средств, причем быстрее, чем ожидалось.

Рис.5. Организационная структура МНК 

       Как правило, сегодняшние предприятия  тратят огромное количество ресурсов на свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между цехами или передачу информации снизу вверх и сверху вниз. Горизонтальная структура МНК исключает большинство из этих действий и все ресурсы предприятий-участников фокусируются на потребителях. Внедрение способов управления по принципу горизонтальной МНК затруднено тем, что исключение аккуратно расположенных прямоугольников из организационной схемы управления предприятием, принятое в командно-административной системе, часто очень сложное и мучительное испытание, поскольку простое определение процессов в конкретной МНК может оказаться сложным с точки зрения сознания и длительным по времени процессом. Ситуация в технологической цепочке немного проще, поскольку сама цепочка представляет собой законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной МНК гораздо проще. 

Заключение 

       Сравнение с передовыми отечественными предприятиями  показывает, что в поисках эффективных  форм руководства персоналом, в организации  и стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, есть много общего. Но из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования “человеческих ресурсов”, основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

       Таким образом, корпорация должна быть разделена на технологические цепочки, управляемые командами специалистов, в каждой из которых может быть собственный маркетинг, финансы, снабжение. Из всех крупных отделов выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждой технологической цепочке могут создаваться собственные финансово-экономические службы.

       Внутри  МНК, для того чтобы жестко контролировать деятельность подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, может быть введена система бюджетов, которые технологические цепочки должны ежеквартально защищать на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не справляется, можно "санировать", а неэффективные или бесперспективные направления должны быть безжалостно закрыты.

       Все это приводит к созданию условий  для выхода предприятий-участников корпораций из кризиса и формирования предпосылок для успешного развития отрасли. Создание эффективной структуры  приводит к повышению общей стоимости  МНК, в этой связи, нам представляется в дальнейшем целесообразным уделить особое внимание вопросам оценки рыночной стоимости ее пакета акций. 
 
 
 

Список  использованных  источников 

1.Авдашева С.В., Розанова Н.М. Теория организации  отраслевых рынков. - М.: Магистр, 2005.  
2.Беляева И.Ю., Эскиндаров М.А. Капитал финансово-промышленных корпоративных структур: Теория и практика. - М.: Финансовая академия, 2004

3.Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Горбунов В.И. Микроэкономика. В 2 т. Т.1 - М.: Экономическая школа, 2006.  
4.Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2005.

5.Кашанина Т.В.  Корпоративное право (право хозяйственных  товариществ и обществ). - М.: НОРМА  - ИНФРАМ, 2009.

6. МНК: Теоретические  и прикладные проблемы. - М.: Московская  высшая языковая школа, 2003

7. Страхова Л.П., Бартенев А.Е. Корпоративные образования в современной экономике.//Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №6.

8.Лафта Дж.К.  Эффективность менеджмента организации. - М.: Русская деловая литература, 2009.

9.Фельдман А.Б.  Управление корпоративным капиталом. - М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2004.

10.Храброва И.Ю.  Корпоративное управление: Вопросы  интеграции. - М.: АЛЬПИНА, 2000.