Ситуация  в Великобритании в этом отношении  может рассматриваться как модельная, потому что там порядка 70 процентов социальных услуг отдано государством на базе аутсорсинга благотворительным организациям. Такого объема государственных и муниципальных услуг как в России там нет. Социальный сектор во многом финансируется бюджетом, но реальное исполнение передано именно благотворительным организациям и созданы условия для того, чтобы они могли максимально эффективно привлекать дополнительные средства.

     Но  Россия не должна стремиться к тому же. Ситуация Великобритании достаточно уникальна. Например, в США существует другая модель. Там тоже очень мало государственных социальных служб, но нет и такого государственного финансирования услуг, предоставляемых негосударственными службами. Там преобладает частное финансирование - со стороны простых граждан, компаний и фондов. При этом там созданы прекрасные налоговые условия для доноров и налоговое регулирование способствует развитию некоммерческих организаций. А Россия пока равно далека от обеих этих моделей: у нас большая часть услуг предоставляется за государственный счет государственными и муниципальными организациями.

     Если  развивать тему и говорить о дальнейшей перспективе, скорее всего, у нас как обычно будет свой собственный путь, который, будем надеяться, синтезирует все лучшее из мировой практики. И политическая система, и культура экономических отношений, и исторический опыт в России очень своеобразные, и все-таки многие практики, которые переносятся на нашу почву, начинают успешно работать у нас, хотя зачастую это происходит не так, как должно происходить. Иностранный опыт в России требует серьезной адаптации.

     Итак, очевидно, что главное различие между  Россией и Западом в широте спектра проблем, на решение которых  расходуются благотворительные  средства. У нас этот спектр пока на порядок уже. В России практически нет крупных проверенных организаций, которые собирали бы частные пожертвования на научные исследования, даже непосредственно связанные с жизнью человека.

     Частная филантропия начинается там, где  человек ощущает свою личную эмоциональную вовлеченность, причастность. Для частного лица филантропия - это всегда личный выбор, связанный с личной историей, с личной гражданской позицией и самыми разными обстоятельствами его жизни. В компаниях все должно работать по-другому, там в основе должно лежать рациональное решение, хотя на практике эти механизмы все еще достаточно близки, и даже в компаниях многое решают личные предпочтения владельцев или менеджеров. Для того, чтобы филантропия в рамках корпораций была устойчивой, нужно, чтобы она была связана с интересами корпораций, составляла часть их стратегии. Тогда благотворительные программы не будут зависеть от смены менеджеров или от их настроения.

     Несколько лет назад также существовала большая проблема: государство пыталось принуждать бизнес осуществлять благотворительные программы, т.е. практически перекладывало на него свои финансовые проблемы, а бизнес пытался уклоняться от этого. И сегодня проблема в целом сохраняется. Финансовая ситуация муниципалитетов за последние годы не улучшилась, а в чем-то и ухудшилась, и компании вынуждены входить в их положение. Поэтому корпоративная благотворительность особенно на местном уровне все еще в значительной степени носит вынужденный характер. С другой стороны, постепенно приходит новое осознание этой ситуации. Те, кто продвинулся чуть дальше, даже не отказываясь полностью от вынужденной благотворительности, уже отдают себе отчет в том, что эта практика для них не является основной, и они делают определенные шаги к тому, чтобы ее поменять.

     На  наш взгляд, самыми удачными благотворительными программами на сегодня в России являются те, которые одновременно решают две задачи - с одной стороны, направлены на конкретную проблему, а с другой - активизируют пространство вокруг, вовлекают людей в общественную активность, меняют их сознание, развивают новые компетенции⁶. Именно такой эффект и подразумевается в понятии «социальные инвестиции».

     При столь активном развитии сферы благотворительности  в России естественно встает еще  один вопрос - о подготовке кадров. Кадровый голод очень большой. Если на начальном этапе для активистов, желающих заняться этим, предлагалось много тренингов и стажировок за границей, в том числе бесплатных, то в последнее время таких возможностей стало значительно меньше. Но в России уже есть вузы, которые дают подготовку в этом отношении. Многие люди, которые решают профессионально посвятить себя благотворительности заканчивают факультеты государственного управления, то есть получают общую менеджерскую подготовку и одновременно стажируются в НКО как волонтеры. Для базового образования этого может быть достаточно, но получить специализированные знания и навыки для работы в некоммерческом секторе почти негде, и курсы эти чаще всего платные, так что далеко не все НКО могут послать туда своих сотрудников. Мы могли бы назвать получение подобного рода образования ещё одной точкой приложения для частной филантропии^7,8.

2.2. Методы управления  благотворительности

     Среди эффективных способов управления благотворительной  деятельностью компании можно выделить три основных:

1. Встроить программы в социальную политику бизнеса, выделив внутри компании подразделение, которое будет заниматься управлением и организацией, как правило, это характерно для крупных компаний. В небольших компаниях эти функции делегируются профильному отделу, либо отдельному сотруднику. Для компаний с таким способом управления показательны сформированный пакет программ, проведение грантовых конкурсов по поддержке социально значимых инициатив.
2. Создать собственный корпоративный фонд, который будет управлять социальными программами и благотворительной деятельностью компании в целом. В отличие от частных или семейных фондов корпоративный фонд создается на средства компании. В России корпоративные фонды только начинают создаваться. Один из первых – фонд компании «ЛУКОЙЛ», осуществляющий значительную часть благотворительных и социальных программ компании. Другой пример – Национальный резервный фонд, занимающийся в основном поддержкой проектов в сфере культуры. Фонд создан совместно несколькими компаниями и банками, однако инициатором явился Национальный резервный банк.
3. Передать управление программами организациям, профессионально занимающимися развитием благотворительности, например, фондам (в том числе по конкурсу или тендеру).  

     Кроме этого, можно назвать успешной практику совместных проектов бизнеса, общественных и государственных организаций.

     Приведем  примеры управления корпоративными социальными программами.

1. Грантовая программа «100 классных проектов» компании РУСАЛ⁹.

     Конкурс «100 классных проектов» впервые был проведен в 2004 году, конкурс направлен на поддержку общественно-полезных инициатив школьников 6-10 классов общеобразовательных школ. Уникальной особенностью конкурса является процедура экспертизы заявок, в которой помимо традиционного экспертного совета взрослых (Наблюдательный Совет) принимают участие дети сотрудников предприятий РУСАЛа (Детские Комитеты). Такой подход позволяет сочетать взрослый взгляд на проекты детей и детское непосредственное восприятие проектов сверстников. В каждом раунде отбираются 100 классов-победителей, которые получают финансирование в размере 100 тыс. рублей каждый. Идея компании привлекать к реализации социальных проектов молодежь нашла поддержку, и школьники с большим удовольствием участвуют в программе. Интерес к программе «100 классных проектов РУСАЛа» растет: если в 2004 году на конкурс поступило 423 заявок, то в 2005 году их было уже 556.

2. Возрождение народных промыслов и крестьянских подворий в районах деятельности компании – ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь»¹⁰.

     ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» поддерживает развитие народных промыслов в Пермской области  начиная с 2002 г. Изначально эта деятельность рассматривалась компанией как  культурная программа, но вскоре фокус  сместился на развитие производства художественных изделий как малого бизнеса. Компания организовала конкурс и предоставила гранты на возрождение народных промыслов. Среди первых проектов-победителей была школа народных ремесел для крестьянских детей села Белая Пашня Усольского района Пермской области. Непросто и небыстро, но в районах стали создаваться рабочие места, возрождаться традиции бондарства, ткачества, плетения из лозы. Следующим шагом была помощь в продвижении изделий народного творчества, для этого компания организовала работу павильона народных промыслов на ярмарке «Пашня. Ферма. Сад. Огород». Эти ярмарки начали называть «нефтяными», вместо девяти в них участвуют двадцать районов, за три года товарооборот вырос в три раза.

3. Образовательная программа «Разговор о правильном питании» – совместная программа компании «Нестле», Института возрастной физиологии и Министерства образования и науки РФ¹¹.

     Свое  пятилетие отметила образовательная  программа «Разговор о правильном питании». Главная ее задача – формировать  у детей культуру питания как  главный принцип здорового образа жизни. В программе говорится о совершенно простых, казалось бы, для ребенка 6-11 лет, вещах. Программа учит ребят выбирать среди огромного количества продуктов те, которые наиболее полезны в их возрасте. Обучение происходит в форме нетрадиционных уроков в школе. За пять лет в программе приняло участие более миллиона детей из 27 регионов России. Разработали ее сотрудники Института возрастной физиологии Российской академии образования, а идейным вдохновителем, как ни странно, выступила компания «Нестле». При этом, компания не рекламирует в программе свою продукцию, рассматривая это как социальный проект, не связанный с продвижением продукции на рынке¹². 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     В последние несколько лет российские компании переосмысливают свою роль в обществе, все чаще бизнес говорит о социальном партнерстве и социальных инвестициях, в обиход входят такие выражения как социальная и корпоративная ответственность.   

     Постепенно  и в обществе меняется подход к  благотворительности, от иждивенческой и пассивной позиции к активному и партнерскому участию всех заинтересованных сторон – граждан, власти и бизнеса.

     В реализацию благотворительных программ и проектов вовлечены  общественные организации, работающие непосредственно  с населением и решающие острые социальные проблемы. Зачастую, именно они выступают инициаторами и «катализаторами» социальной активности бизнеса и власти.

     Сегодня в каждом городе идет активная благотворительная деятельность. Но, как правило, это скорее частная благотворительность состоятельных людей, играющая роль «скорой помощи» для отдельных групп, отчасти для некоммерческих учреждений. Сегодня за каждым преуспевающим бизнесменом в городе закрепились свои очереди из «просителей». И количество просящих не уменьшается, а напротив, увеличивается. Сегодня детские дома, больницы, нуждающиеся люди получают материальную помощь, оборудование, подарки от предпринимателей города. Тем не менее, очевидно, что «закрываемые» предпринимателями проблемы можно сравнить лишь с верхушкой айсберга.

     Именно  поэтому так необходимы методы и  способы повышения эффективности  традиционной благотворительности  и развития новых подходов. Активное участие бизнеса в жизни сообщества, совместное решение общих проблем, и в то же время встроенные в бизнес-стратегию реализуемые социальные программы, все это позволяет перейти к социальному инвестированию. Получить не только благодарность, что очень значимо, но и экономический эффект, выраженный в увеличении продаж, росте лояльности клиентов, укреплении на рынке. Новые подходы не исключают традиционную благотворительность, они позволяют компании делать благотворительность прибыльной для себя, для сообщества, для города или района.

     Ключевым  моментом в повышении эффективности  благотворительности является конструктивный диалог между общественными организациями, властью и предпринимателями. Невозможно говорить о социальном инвестировании, не договорившись о целях, приоритетах и механизмах  решения социальных проблем. Сегодня такой диалог практически не налажен, власть давит на бизнес, «общественники» не доверяют бизнесу и власти, у бизнеса нет представления о потенциале и возможностях общественных организаций. Необходимо развивать гражданский диалог, искать формы включения граждан, некоммерческих и коммерческих организаций, основанные на доверии, открытости и прозрачности.