Механизмы нематериальной мотивации персонала ОАО «Татнефть» Бугульминского механического завода (БМЗ)

     Наиболее  мощным инструментом мотивации IBM являются опросы общественного мнения, которые  проводятся раз в два года. Это  анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков  и согласовает его со своими подчиненными. Подобная практика - уникальная находка IBM и может быть заимствована другими компаниями.

     Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для IBM - основа ее успехов.

     Под “уважением к личности” понимается прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

     Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря  которым IBM удается достичь высокопроизводительного  труда, а значит и высоких прибылей компании.

     Согласно  “Теории-Z”, подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания [29. С. 176].

     Главная роль в проведении мотивации отводится  руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности  занятых.

     Деятельность  каждого сотрудника оценивается  по пятибальной шкале. Высшая оценка - “1”. Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.

     Для получивших “5”, т.е. “неудовлетворительно”  руководитель определяет краткосрочные  цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.

     САС - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения [18. С. 295].

     Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он расчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

     В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с нематериальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

     Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными [5. С. 43-44].

     Применяемые промышленными фирмами системы  мотивации работников путем продвижения  их по службе можно свести к ротации  с учетом личных качеств и стажа  работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для  Японии.

     Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии британских учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

     Работа, которая выполняется только дома за компьютером называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда [12. С. 136-137].

     Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен  другими компаниями. Фирма «Бритиш  Телеком» прогнозирует, что к 2012 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

     Один  из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В  качестве примера можно сослаться  на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний [38. С. 163].

     Главный фактор в бизнесе — это творческие способности», — утверждал руководитель Sony А. Морита еще 30 лет назад. В условиях современной динамичной и гиперконкурентной экономики развитие бизнеса все сильнее зависит от творческих идей, способствующих более эффективному использованию ресурсов, расширению производственных возможностей, созданию новых и усовершенствованию имеющихся продуктов и их эффективному продвижению [42. С. 162].

     Можно сделать вывод, что за рубежом  активно применяются различные  методы нематериальной мотивации персонала  организации. Следствием этого является высокая активность работников, что  приводит к эффективной работе предприятия. Использование различных форм и  методов стимулирования в зарубежных странах позволяет сформировать руководству фирмы действенную  мотивацию работников к эффективной  деятельности, что, в свою очередь, способствует не только функционированию, но и развитию предприятия.

     Таким образом, в данной главе рассмотрены  теоретические аспекты нематериальной мотивации, включающий в себя социально – экономическую сущность нематериальной мотивации, описание видов нематериальной мотивации и применение нематериальной мотивации на предприятиях зарубежных стран. Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.