Механизмы нематериальной мотивации персонала ОАО «Татнефть» Бугульминского механического завода (БМЗ)

     - способность вдохновлять и заражать  сотрудников своим энтузиазмом.

     Корпоративная культура также может играть важную роль в повышении нематериальной мотивации у сотрудников, а именно наличие:

     - системы взаимоотношений, принятой  в компании;

     - чувства причастности к компании;

     - командных ценностей;

     - корпоративных мероприятий;

     - эффективной системы внутрикорпоративных  коммуникаций

     От  роли лидера в организации зависит  нематериальная мотивация (таблица 2).

     Таблица 2 - Зависимость мотивации от роли лидера

     *Источник: Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.:Дело, 1999. – 472 с.

     К возможностям, предоставляемым компанией (которые может использовать руководитель как виды нематериальной мотивации), можно отнести:

     - возможности профессионального  роста и повышения квалификации;

     - возможности карьерного роста;

     - возможности для обучения и  развития;

     - хорошие условия труда;

     - наличие необходимых ресурсов;

• удобный график работы.

     Раньше  работодатели, подбирая персонал, могли  рассматривать очень большое количество кандидатов [41. С. 159-160]. В настоящее время уже потенциальные работники выбирают между организациями с подходящей заработной платой и условиями труда. В приложении 1 указан список материальных и нематериальных мотиваций. Так, квалифицированные специалисты стремятся найти компанию, где смогут и получать соответствующие их профессиональным качествам суммы, и удовлетворять свои потребности в уважении, признании, комфорте и т.д. Окончательное решение при выборе места работы зачастую принимается под влиянием эмоций.

     Реализация  потенциала человека зависит от его  желания выполнить конкретную задачу. Поэтому необходимо обучить сотрудника, хорошо его подготовить и мотивировать, чтобы он занимался конкретной деятельностью именно на этом предприятии, понимая, что со временем возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание [28. С. 163].

     Другие  виды нематериальной мотивации.

     Тренинги. Чтобы они имели мотивирующее значение, необходимо выполнить такие  условия:

• тренинг адресуется именно тем, кому он нужен реально;
• работники заранее предупреждены о тренинге;
• работники понимают, что их развитие необходимо компании;
• работники понимают, что тренинг - это не принудительное мероприятие, а поощрение;
• тренинг вызывает удивление и интерес;
• исключены карательные меры и упреки (иногда руководители во время тренингов оценивают участников, после чего следует наказание или увольнение);
• на тренингах предусмотрены подсказки, как можно выполнить задание лучше [8. С. 277].

     При соблюдении всех или большинства  этих условий можно "одним выстрелом  убить двух зайцев": привить людям  необходимые навыки и мотивировать. Даже если персонал достаточно обучен и квалифицирован (это характерно для компаний, где много давно  работающих сотрудников), то главная  цель тренинга - отвлечь от повседневной рутины, дать заряд энергии.

     Конференции, корпоративные праздники. Такие мероприятия позволяют собрать всех членов коллектива, совместить выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и празднованием торжественных событий. Планируются и проводятся они по-разному, в зависимости от бюджета и традиций организации, но несколько факторов стоит учитывать, чтобы добиться мотивационного эффекта:

     - должны быть одинаковые условия для всех, независимо от должности (отдельные столы и меню для начальства могут внести раскол в коллектив);

     - нужно заранее определить и донести до сведения сотрудников правила (поведение, стиль одежды и т.п.), чтобы не ставить их в неловкое положение. Для подобных мероприятий больше подходит неофициальный стиль одежды: люди чувствуют себя более комфортно;

     - в выездных мероприятиях стоит соблюдать соотношение между работой и отдыхом, развлечениями 50:50 или 60:40, большее смещение в сторону работы вызывает у участников разочарование и недоумение - ведь трудиться можно и в офисе;

     - если в мероприятии участвует более 30 - 40 человек, то для составления сценария, подготовки программы лучше привлекать профессионалов из специальных агентств [43. С. 81-82].

     Информационные  источники. Например, газета, которая будет выходить один раз в квартал или в год, в зависимости от потребностей компании, тем более что современные технические возможности печати позволяют издавать газету собственными силами, без привлечения типографий. В газете можно публиковать новости компании, достигнутые результаты, поздравления сотрудникам, приветствовать новичков и тех, кто получил повышение. Сотрудники будут с интересом читать и хранить такую газету. Другой вариант - внутренний корпоративный сайт. На нем можно разместить фотографии работников с указанием вопросов, по которым можно к ним обратиться, последние новости, локальные нормативные акты, фотографии с корпоративных мероприятий.

     Награды. Данный инструмент мотивации известен достаточно давно и эффективен в  отношении большинства работников. Критерии награждения могут быть количественными (отдел продаж) и качественными (опрос мнения), объективными (число проголосовавших) и субъективными (мнение руководителя).

     Стоит особое внимание обратить на организацию  вручения награждения. Это можно  сделать серьезной или шутливой форме, но лучше всего - на корпоративных  мероприятиях: чем публичнее награждение, тем оно имеет больший эффект. Чем награждать, компания решает исходя из возможностей своего бюджета и уровня дохода работника. Бывает, что награждают вроде бы ценным подарком, но ненужным или не подходящим конкретному человеку. Это вызовет только разочарование. Многие организации в настоящее время практикуют подарочные сертификаты. Такой подарок нельзя назвать стандартным, и каждый получает возможность приобрести нужную ему вещь. Можно закупить сертификаты разного номинала [6. С. 265].

     Конкурсы. Участие в конкурсах, а тем  более победа в них стимулирует  персонал к достижению высоких результатов  в работе. Например, в отделе маркетинга или рекламы целесообразно провести конкурс на лучшую идею или разработку. Для всего коллектива можно устроить конкурс проектов или усовершенствований.

     Поздравления  с праздниками. Небольшие подарки от фирмы по случаю свадьбы, дня рождения, 8 марта и т.п. - подтверждение внимательного отношения руководства: не только как к работникам, но и как к личностям. Такое внимание ценится персоналом высоко и является значимым стимулом.

     Не  требуя больших финансовых вложений со стороны организации, гибкий режим  рабочего времени и надомная работа (телеработа) обладают большой мотивирующей силой. Это достигается путем установления баланса между работой и личной жизнью сотрудника. Телеработа предполагает возможность трудиться дома, в транспорте в момент передвижения, в разных общественных учреждениях, а не в каком-то одном конкретном месте, которым чаще всего является офис. Работа становится задачей, которая решается, а не местом, куда приходят.

     Законодательно  возможность использования гибкого  рабочего времени регулируется соответствующей  статьей Трудового кодекса РФ в основе которой лежит суммированный учет рабочего времени [1. ст.104.] При этом требуется полная отработка установленного законом суммарного количества рабочих часов в течение принятого учетного периода — рабочего дня, недели, месяца и др. Данное положение предусматривается Рекомендациями по применению режимов гибкого рабочего времени на предприятиях, в учреждениях и организациях отраслей народного хозяйства, утвержденными постановлением Госкомтруда СССР и секретариата ВЦСПС от 30 мая 1985 года.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  существует множество видов нематериальной мотивации персонала организации. Однако для каждой определенной ситуации существует свой набор приемов. В  обязанности менеджера входит определение  специфических особенностей ситуации и применение соответствующих приемов  по нематериальной мотивации.

     1.3 Зарубежный опыт  использования нематериальной мотивации персонала

     В организациях экономически развитых стран  большое внимание уделяется нематериальному  стимулированию.

     В крупных иностранных производственных компаниях для руководства имеет  значение то, насколько топменеджеры владеют методами нематериальной мотивации, поскольку зарплата и соцпакет и так обеспечены на высоком уровне.

     Опыт  управления кадрами корпорации IBM достоен отдельного рассмотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада кадровой политики. Скорее это стиль управления, свойственный японским фирмам, основанный на “Теории Z” [30. С. 133].

     Уникально так же то, какой подход использует IBM для анализа и оценки результатов  работы каждого сотрудника.

     Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене IBM, гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Он служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.

     Три основных принципа: уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, единый статус работников.

     Первичным элементом управленческой структуры IBM являются отношения между руководителем  и подчиненным. Они контролируются специально созданным институтом - системой аттестаций и собеседований (САС) [29. С. 174].

     Ключевой  принцип нематериальной мотивации IBM - гарантированная пожизненная  занятость. В результате возникает  необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает  в роли опекуна и обязан сделать  все необходимое, чтобы работники  реализовали свой потенциал.

     Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус. Хотя в IBM занято большое число временных  сотрудников, работающих по контракту  и к ним отношение компании иное.