Матричная структура управления, ее достоинства и недостатки

СОДЕРЖАНИЕ

 

1) Матричная структура управления. Её достоинства и недостатки____2

2) Определение процесса управления_____________________________8

3) Задача_____________________________________________________11

4) Тест_______________________________________________________15

5) Список литературы__________________________________________16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ. ЕЕ ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ.

Требования гибкости и  адаптивности, разумной координации  всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению  многочисленных производственных задач, привели к созданию матричной  структуры.[1, стр 43]

Матричная организационная  структура (англ. matrix organizational structure) предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. [2]

 

 

Рис. 1. Принцип  построения матричной организационной структуры  [2]

Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В  соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре  управления при определении горизонтальных

связей необходимы:

    подбор и назначение  руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным  подсистемам (темам) в соответствии  со структурой программы;

    определение и  назначение ответственных исполнителей  в каждом специализированном  подразделении;

    организация специальной  службы управления программой.

При матричной структуре  управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены  линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто  и как будет выполнять ту или  иную работу.

Проблемы, возникающие при  установлении приоритетов заданий  и распределении времени работы специалистов над проектами, могут  нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения  координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван  увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными  и линейными подразделениями.

Матричная структура, построенная  на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному  руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который  наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой  организации руководитель проекта  взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной  группы и с другими работниками  функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Масштабы применения матричных  структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением  персоналом и его эффективным  использованием.

При такой структуре устанавливается  разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего  руководящего состава компании в  этих условиях становится поддержание  баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом  в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в  целях реализации того или иного  проекта или эффективного решения  определенной проблемы.

Это требование выполняется  здесь за счет того, что в матричной  структуре параллельно с функциональными  и линейными подразделениями  создаются специальные органы (проектные  группы) для решения конкретных производственных задач.

Эти проектные группы формируются  за счет специалистов подразделений, находящихся  на различных уровнях управленческой иерархии.

Таким образом, главным принципом  формирования матричной структуры  является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения  которых с вертикальной иерархией  образуются за счет взаимодействия руководителей  проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Достоинствами матричной  структуры являются:

    -интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

    -получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

    -значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

    -вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

    -сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

    -усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

    -достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

    -преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатки матричной  структуры:

    -сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

    -структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

    -она является трудной и порой непонятной формой организации;

    -в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

    -в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

    -для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

    -для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

    -мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

    -при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

    -наблюдается частичное дублирование функций;

    -несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

    -отмечается конформизм в принятии групповых решений;

    нарушается традиционная  система взаимосвязей между подразделениями;

    -в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

    -структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.[ 3]

Матричная форма организации  управления в наибольшей степени  обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. Переход к матричной структуре управления рекомендуется, когда в рамках существующих структур невозможно решать поставленные задачи.[1, стр 44]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

Процесс управления — деятельность объединенных в определенную систему  субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем  реализации определенных функций с  использованием методов управления.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят  из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы  управления. [4]

Рис. 2 Цикл управления [4]

Решение — центральный  момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии  менеджера является принятие решений.

В широком смысле это понятие  включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений  планов — решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения  специфична давлением сроков, недостатком  квалификации или информации для  решения, ненадежностью методов, склонностью  менеджеров к рутине, разногласиями  между лицами, принимающими решение (ЛПР).

Все виды решений, принимаемых  в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

- по объекту решения  (ориентированные на цели или  средства, основополагающие структурные  или ситуационные);

- надежности исходной  информации (на основе надежной  информации, рисковые и ненадежные);

- срокам действия последствий  (долго-, средне-, краткосрочные);

- связи с иерархией  планирования (стратегические, тактические,  оперативные);

- частоте повторяемости  (случайные, повторяющиеся, рутинные);

- производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

- числу решений в процессе  их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

- ЛПР (единоличные, групповые,  со стороны менеджеров, со стороны  исполнителей);

- учету изменения данных (жесткие, гибкие);

- независимости (автономные, дополняющие друг друга);

- сложности (простые и сложные).

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно  классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983 г.):

- ситуационные, рутинные, ведомственные  решения;

- решения средней сложности  (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при  давлении сроков, решения в исключительных  случаях);

- инновационные и определяющие  решения. [4]

Содержание основных фаз  принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней  средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней  средой
2.Выявление и определение причин возникновения  проблемы	2.1. Описание проблемной  ситуации 2.2. Выявление организационного  звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения  проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей  фирмы 3.2. Формулировка целей  решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание  объекта 4.2. Определение области  изменения переменных факторов 4.3. Определение требований  к решению 4.4. Определение критериев  эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи  на подзадачи 5.2. Поиски идей решения  по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей  и проведение расчетов 5.4. Определение возможных  вариантов решения по каждой  подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов  по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий  решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов  решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности  вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых  параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения  с исполнителями 7.2. Согласование решения  с функционально взаимодействующими  службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего  плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений  в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности  принятого и реализованного решения