Лояльность персонала

4. творческий подход к работе;

5. инициативность;

6. готовность отстаивать свою позицию, если есть уверенность в том, что она верна. 

Не имеют никакого отношения к лояльности: 

1. лесть;

2. доносы на других сотрудников;

3. восторженное восприятие всего, что скажет начальник, вне зависимости от того, верны его слова или нет.

Игра в лояльного  сотрудника может стать следствием целенаправленной политики руководства  по выявлению так называемых недоброжелателей. К таким методам относятся искусственно создаваемые провокационные ситуации, где сотрудников вынуждают негативно высказаться по отношению фирмы, с последующим их увольнением, или явная симпатия к какой-либо группе сотрудников в ущерб другой группе. Последствиями подобной политики становится недоверие членов команды друг к другу, лицемерие в межличностных отношениях, а в работе – создание видимости деятельности, или же, как крайняя мера - скрытый саботаж работы, распространение слухов, подстрекательство коллег к необдуманным решениям.

Среди методов  управления персоналом встречается  и другая крайность: панибратство со своими подчиненными, минимальный контроль работы, вседозволенность. Особенно актуально  подобное поведение в небольших компаниях, где все сотрудники – если не одна семья, то фактически друзья. Однако стоит учитывать, что психология человека устроена таким образом, что если лидер группы (то есть начальник) не проявляет явных лидерских качеств, то теряет уважение коллектива, и как прямое следствие – неприятие его политики, нововведений.

Введение в  корпоративную культуру организации  нехитрых приемов по повышению лояльности персонала, таких, как вознаграждение за хорошие результаты работы, организация  обучения персонала, следование своим же правилам, позволит существенно повысить уважение к компании в среде работников и уменьшит текучку кадров. Это поможет снизить расходы компании на поиск и адаптацию новых сотрудников. 

В чём может выражаться нелояльность работника? 

Это может быть бунт – прямое неповиновение. Обычно заканчивается увольнением бунтаря  и громким скандалом. Как правило, становится причиной цепной реакции (увольнения ещё группы сотрудников).

Другой вариант  – скрытое неповиновение –  саботаж. Такая форма протеста выражается в виде блокирования, препятствования функционированию системы в общем, или действию конкретного распоряжения в частности. Понятно, что вред от такой формы поведения – колоссальный. И, возможно, он даже больше, чем при открытом неповиновении. Ведь бунт, явный протест – это явление пусть разрушительное, но разовое и понятное. А саботажник может действовать весьма продолжительное время и руководству будет очень тяжело понять, что же происходит на самом деле. Саботажники - большие мастера находить оправдания и трудности.

Есть даже такой  вид забастовки, итальянский, когда  работники строго исполняют свои должностные инструкции, ни на шаг  от них не отступают, и не делают ничего вне рамок своих обязанностей. Причём такой вид забастовки, даже при том, что работодатель осведомлён о времени и месте её проведения, считается самым разорительным. Лучше б уж просто не работали!

Подобные демонстрации, кстати, отчасти напоминает и третью форму нелояльного поведения. Это  равнодушие. Равнодушный человек  характеризуется очень низкой производительностью труда. При малейшем ослаблении контроля такой человек стремится полностью прекратить исполнение своих непосредственных обязанностей. При этом что саботажник, что равнодушный, даже если они сами и не ищут другую работу, покинут компанию при первом же удобном случае. Стоит только подвернуться чуть более выгодному предложению. Причём для таких людей важен не только предлагаемый размер оплаты, но и то, насколько меньше работы придётся выполнять на новом месте.

Итак, мы установили, что лояльность сотрудников позволяет избежать, по крайней мере, двух напастей: протеста сотрудников (в любой форме) и текучести кадров. И, как следствие, добиться большей эффективности их работы. 
 

4. Уровни лояльности  персонала. 

Чем больше выражен уровень лояльности, тем более надежным является сотрудник. Можно говорить о нескольких уровнях лояльности, которые без труда можно выделить у работников. Каждый последующий уровень обеспечивает более высокую степень преданности компании.

Первый уровень лояльности заключается во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании. Это формальный, материальный уровень, который говорит только об ожидаемом поведении человека, владеющего или использующего тот или иной атрибут компании. Ни о какой верности здесь пока речь не идет. Соответственно, для начального этапа формирования лояльности наличие внешних характерных отличий просто обязательно. Фирменная одежда, значки, корпоративные товары с фирменным знаком (ручки, календари, пепельницы, буклеты, ежедневники) — все это создает ощущение принадлежности к определенному сообществу, чувство причастности на внешнем уровне.

Лояльность на уровне поведения подразумевает  выполнение определенных норм, правил, регламентирующих такие поступки сотрудников, как, например, обязательное обсуждение организационных событий прошедшего дня во время утреннего чаепития или коллективное поздравление начальника отдела с вручением ценного подарка. Все это непосредственно связано с корпоративной культурой компании и принятием сотрудниками ее принципов. Поэтому очень важно обеспечить благоприятный психологический климат в организации, способствовать образованию организационных традиций, неформальных правил, всячески поддерживать это и поощрять работников в проявлении подобного поведения.

Лояльность на уровне способностей подразумевает  более выраженную приверженность компании, нежели на предыдущих уровнях. Начнем с того, что степень соответствия способностей конкретного специалиста  требованиям компании должна определяться при приеме на работу. Поэтому во многом лояльность зависит от того, насколько компетентно подойти к подбору персонала. Лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает соответствующими целям и требованиям организации навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение.

Для обеспечения  данного уровня лояльности персонала, в первую очередь, необходимо обратить внимание на профессиональные и личностные качества кандидатов при приеме на работу и действующих сотрудников, которые являются определяющими для вашей организации.

Сотрудник, лояльный на уровне способностей, ценен для  организации. Он всегда хорошо ориентируется  в происходящих изменениях, инициативен, так как обладает необходимыми знаниями и заинтересован в достижении целей компании. От него можно ожидать эффективных инновационных предложений, его взгляд всегда нацелен на перспективу достижений компании.

Высшие уровни лояльности — это лояльность на уровне убеждений и лояльность на уровне идентичности.

Лояльность на уровне убеждений подразумевает  полное принятие убеждений и принципов  организации. Ценности организации  становятся личными ценностями работника, поэтому устойчивость этих позиций  наиболее высока. Формальное послушание и следование правилам здесь сменяет открытая приверженность. Таким уровнем лояльности обладают руководители, работники, занимающие высшие и ключевые должности в организации, работники, удовлетворенные своей работой, оплатой, условиями, а также имеющие большой стаж работы на данном месте. Однако в случае изменения компанией своих прежних идеалов, она может потерять таких ценных работников. Переориентация сотрудников не произойдет быстро и легко, если эти идеалы-убеждения определяли их образ жизни. Теперь все будет зависеть от того, насколько терпеливо руководство, насколько оно само лояльно по отношению к своим сотрудникам и насколько сами сотрудники готовы и хотят перестроиться.

Лояльность на уровне идентичности в наивысшей  степени демонстрирует сам владелец компании. Он вкладывает все свои силы, сбережения и время в то, чтобы добиться совершенства и развития компании. Тем более, если он стоял у самых истоков и первые шаги становления своего дела осуществлял главным образом самостоятельно. Эта верность компании уже не просто безусловна — она является сама собой разумеющейся. 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Формирование лояльного  персонала.

Формирование  лояльного персонала – одно из важнейших направлений деятельности кадрового менеджмента. Но, что удивительно, оно редко становится на практике самостоятельной задачей для менеджера службы персонала. Лояльность, как правило, рассматривается как желательный сопутствующий эффект при проведении прочих кадровых мероприятий.

Структура лояльности как психологического феномена, типология, особенности проявления и условия формирования до настоящего времени практически не изучались.

Наибольшее значение для практиков имеют такие  вопросы:

– диагностика  и дифференциации лояльных и нелояльных сотрудников;

– прогнозирование  нелояльного поведения сотрудников (как на этапе подбора, так и в процессе работы);

– механизмы  влияния на лояльность персонала  со стороны организации;

– выявление  внутренних детерминант лояльности.

Понятно, что  лояльный – это тот, кто не ворует, не продает секреты фирмы. А если отвечает на звонки клиента через раз? Ведь ущерб от такой «формальной в рамках закона» лояльности чрезвычайно велик. Вот почему назрела необходимость в оценке лояльности не только с точки зрения безопасности, но и как социально-психологического феномена.

Для решения  ряда практических и теоретических  вопросов было проведено исследование и разработан авторский метод  оценки лояльности персонала (ОЛП).

Принципиальное  отличие и новизна данной методики заключается в системном научном  подходе к диагностике лояльности и высокой достоверности результатов.

В исследовании приняли участие 64 человека. Все  они сотрудники одной организации  – топливной компании. Должностной  состав представляли рядовые служащие и старшие смены. Выборка испытуемых была представлена 4 возрастными группами (от 20 до 50 лет), по образованию – 4 группы (среднее, среднее специальное, незаконченное высшее, высшее), среди которых: женщин – 34, мужчин – 30.

В основе исследования лежит подход, который рассматривает  структуру лояльности персонала через три составляющие:

Готовность  сотрудника соблюдать  нормы и правила  организации.

Высокий уровень  готовности означает, что сотрудник  стремится к усвоению норм и правил организации, убежден в необходимости  действовать в рамках установленных инструкций. Нормы поведения не воспринимаются им как принудительные, а осознаются в качестве личных норм. Сотрудник позитивно относится к необходимости соблюдения норм поведения. Выполняет принятые правила без внешнего контроля. Поведение направлено на поиск ситуаций, способствующих проявлению и установлению норм.

Позитивная  расположенность  к организации.

Выражается через  позитивное отношение к ценностям  компании и способам их достижения. Сопереживание трудностям в жизни  компании. Организация ассоциируется с теплыми, радостными чувствами. Эмоциональная привязанность проявляется как гордость, радость за успехи организации, интерес к ее достижениям. Организация воспринимается как привлекательная для большинства сотрудников. Сотрудник чувствует доверие, уверен в справедливом отношении к нему и рассчитывает на долговременное сотрудничество.

Идентификация с организацией.

Она является центральной  составляющей, ядром феномена лояльности персонала. В ней объединены три  независимых переменных:

– готовность сотрудника к совместному с организацией преодолению трудностей

– и доверие  к организации;

– готовность к  работе сверх установленных норм, неформальный подход к делу;

– причастность к целям организации, разделение целей и ценностей организации.

Процедура исследования

Исследование  проводилось с применением проективных  цветовых методов (методы, которые не позволяют испытуемому прогнозировать результат). В частности, с помощью Теста цветовых отношений (Е.М. Бажин, А.М. Эткинд). Сначала выявлялись цветовые предпочтения и внутреннее эмоциональное состояние по методике Люшера. Далее испытуемым предлагалось выбрать цвет, который ассоциируется с каждым из понятий, среди которых были как нейтральные для данного опроса: «семья», «друзья», так и интересующие нас: «организация», «руководитель», «мой отдел» и т.д. На следующем этапе предлагалось оценить 40 утверждений по методике измерения локуса контроля (версия Ксенофонтовой Е.Г.) и 36 вопросов опросника «оценка лояльности персонала» (ОЛП) (авторский метод Никулиной Е.С.).

При создании методики ОЛП была выбрана традиционная форма для изучения отношений – опросник. Уже на этапе его разработки был решен ряд проблем:

– определены концептуальные основы модели лояльности персонала;

– разработана  такая процедура и содержание исследования, которые способствуют повышению достоверности результатов;

– предусмотрены  и реализованы механизмы, повышающие его надежность и выявляющие неискренность  сотрудников. В частности, для преодоления  искажений, которые могут быть вызваны  желанием сотрудников дать позитивный, одобряемый обществом ответ, при разработке опросника были использованы следующие способы: