Лидерство в системе управления современной организацией

  
 
 
 

3. Менеджерские характеристики руководителя

     Менеджерские  характеристики являются свойствами индивида, выступающими в функции способностей, но не являющимися ими. Основными  из них являются следующие: 1. Возрастной фактор. Существует связь между возрастом ииерархическим уровнем руководителя. Богатство профессионального опыта является функцией зрелого возраста. Карьеровое продвижение пропорционально возрасту. С возрастом усиливаются продуктивные методы управления, а репродуктивные - наоборот.  Стиль руководства ужесточается.  Общая тенденция динамики эффективности управленческой деятельности — позитивна. 2.  Фактор пола. Современная психология управления — это «психология мужчин-руководителей», но руководитель-женщина привлекает внимание исследователей в последнее времявсе больше. Мужчины лучше решают одни задачи управления, женщины — другие, хотя в общем случае мужчины имеют преимущества. 3.  Фактор культурно-образовательного уровня имеет прямую позитивную связь с эффективностью управленческой деятельности.4.     Фактор социально-экономического статуса. Если человек родился в семье, владеющей компанией,— это самый надежный способ стать ее президентом, как заметил Ф. Фидлер³. Вторая группа характеристик эффективного менеджера — личностные качества, выступающие в функции способностей. Наиболее известна работа Р. Стогдилла, обобщающая данные более 3500 исследований характеристик этих качеств. Он выделяет следующие главные менеджерские качества: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная стабильность, стрессустойчивостъ, креативность, стремление к достиже­ниям, предприимчивость, ответственность, надежность, независимость   личности,    общительность,    социабельность (умение строить межличностные контакты и потребность к установлению широких социальных контактов). Все эти характеристики и качества не исчерпывают собой всего перечня способностей, необходимых для обеспечения успешной управленческой деятельности. В теории управления существует много перечней такого рода. Одно из исследований приводит следующий набор менеджерских характеристик:

А. Концептуальные способности и стандарты поведения. 1. Широта взглядов, глобальный подход. 2.Долгосрочное предвидение, гибкость. 3. Энергичность, инициативность и решительность (в условиях риска — в том числе). 4.Упорная работа.                                                                                                                                             Б. Личностные качества. 5 Четкая формулировка целей и установок. 6 Готовность выслушать чужое мнение.7. Бескорыстие, беспристрастность, лояльность. 8. Правильная   расстановка   сотрудников,   справедливы санкции. 9. Личное обаяние. 10. Умение создать коллектив и атмосферу гармонии в нем.11. Здоровье.       Правило «7 М» американского менеджмента гласит: руководитель отвечает за семь «М». Это men (люди), method (методы), money (деньги), mashines (машины), materials (материалы), marketing (сбыт), management (управление)⁴. Синтетичность управленческих способностей проявляется еще сильнее при анализе их второй категории.

       
 
 
 
 

II. Методологические аспекты управления лидерством в организации 

2.1. Метод атрибутивного лидерства 

     Данная  концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к  лидерству исходит из того, что  выводы лидера в равной мере, как  и поведение подчинённых, обусловлены  реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчинённых, лидер  получает информацию о том, как она  выполняется. В зависимости от этого  он делает свои выводы о поведении  каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким  образом, чтобы адекватно реагировать  на поведение подчинённого. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчинённого его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной  являются внешние по отношению к  подчинённому факторы, например, резко  возросший объём работы, то лидер  постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что значение причин, создавших ситуацию, усиливает  лидерское понимание и способность  предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные  на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчинённого.

           В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведёт поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчинённого: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с точки зрения , на сколько данное поведение можно приписать

отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчинённый последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчинённые ведут себя таким же образом.

   Модель  атрибутивного лидерства (см. рис.2.1.) имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему. 

   

     
 

     
 
 
 

     
 
 
 
 
 

Рис. 2.1. Модель атрибутивного лидерства 

   В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчинённого: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы.

   В рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчинённого, а взаимодействие между лидером и подчинённым, т. е. подчинённый своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер – последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект).  

   

   

     

   

    

                                                                                         ОБОГАЩЕНИЕ

                                                                                           ОТНОШЕНИЙ

   

     

   

   

   

           ОБЕДНЕНИЕ

          ОТНОШЕНИЙ 

Рис. 2.2. Взаимодействие между лидером и подчинённым 

   Исследователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у подчинённого ясное представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определённой ситуации. Это явление получило название стереотипного лидерства⁵.

Например, восточная и азиатская культуры приписывают лидеру как необходимые  следующие качества: директивность, высокая структурированность заданий, широкое использование тактики  манипулирования. Большой упор на участие  подчинённых в управлении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Скандинавии. Групповой  подход к работе считается типичным для лидеров в странах Средиземноморья  и Юго-Восточной Азии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Метод харизматического  лидерства

   Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признания лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчинённых в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма даёт руководителю преимущества эффективнее оказывать своё влияние на подчинённых. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

   Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личных качеств способен оказывать глубокое воздействие на подчинённых. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным придаёт людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей, упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у подчинённых импульса к действиям. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личностной власти, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части её подчинённым (см. таблицу 2.1.).

   Таблица 2.1.

   Сравнительная характеристика

     

   В целом харизматическому лидеру приписывают  наличие уверенности в себе, высокой  чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы, умения свести это видение до уровня, понятного подчинённым и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

   Исследование  практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое  лидерство не всегда требуется для  достижения в бизнесе высоких  результатов. Чаще оно подходит к  тем случаям, когда подчинённые  сильно идеологизируют свои желания  и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие  харизмы у лидеров, проявляющих  себя в политике, религии, военных  действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в  организации радикальных изменений  в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает  другая концепция лидерства: лидера-преобразователя или лидера-реформатора.