Лидерство, руководство и власть в управлении организацией

10. Перестаньте говорить сами, и начните, наконец, слушать!  
 

Типы  конфликтов:

Внутриличностный  конфликт. Примером такого конфликта может служить ситуация, когда подчиненному даются противоречивые указания. Он также может быть вызван низкой степенью удовлетворенности работой, неуверенностью в себе.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта проявляется, как борьба руководителей различных подразделений за использование ограниченных ресурсов, оборудования, капитала и т.п. Такой конфликт может возникнуть между кандидатами на повышение при одной свободной вакансии. Если люди не могут ладить друг с другом, происходит столкновение личностей, то есть межличностный конфликт.

Конфликт  между личностью и группой. Этот конфликт возникает тогда, когда  отдельный человек, работающий в группе, не следует нормам поведения, установленным в этой группе.

Межгрупповой  конфликт. Примером является конфликт профсоюза и администрации, или  конфликт между неформальными организациями, или конфликт между линейным и  штабным персоналом, или конфликт между отделами в организации.  

У конфликтов может быть несколько причин: распределение  ограниченных ресурсов, зависимость  выполнения задачи от других людей, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, плохие коммуникации.  

Существуют  две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные.

Методы  разрешения конфликтов. 

Конфликт - это несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут представлять как отдельные лица, так и группы лиц  

Каждая  из сторон добивается принятия другими  только своей точки зрения. Раньше считалось, что конфликтов нужно  избегать, что они приводят к неэффективной  деятельности организации. Современные  теории говорят, что в некоторых  случаях конфликт не только возможен, но и желателен. Он способствует выявлению разнообразных мнений, альтернатив решения проблемы, предоставляет дополнительную информацию.  

Конфликты бывают функциональные и дисфункциональные. Функциональный конфликт ведет к  повышению эффективности организационной деятельности, а дисфункциональный - к понижению эффективности организации.  
 

В структурных  методах выделяют четыре способа  разрешения конфликта:  

Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.

Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм - это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции - это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.

Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.  

В межличностных  методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:  

- Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.

- Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать "взрыв".

- Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.

- Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.

- Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

Планирование  и прогнозирование  в руководстве.

  Важную  роль в процессе руководства играют планирование и прогнозирование. Планирование - это деятельность руководителя, направленная на предопределение планов на последний период времени, пробуждение к выполнению различных видов деятельности и определение необходимых для этого средств, в результате чего должны быть поставлены определенные цели. 
Прогнозирование - это деятельность руководителя, направленная на то, чтобы оценить, предвосхитить события и достичь желаемого результата.

  Большую роль в планировании и прогнозировании  играет политика организации. Политика организации - это деятельность руководителя по эффективному использованию инструкций и предписаний, направленная на экономию времени. Политика организации должна быть сформулирована так, чтобы сократить время в принятии управленческих решений. Умение принимать решения и способность творчески решать проблемы - важнейшие профессиональные качества руководителя, от которого зависит эффективность любой управленческой деятельности.

  В управленческом руководстве каждому  руководителю, лидеру необходимы также знания и умение коммуникативно - регулирующего общения. Каждый руководитель обязан создавать коммуникации в своем коллективе, чтобы с наименьшими затратами добиться желаемого результата.

  Если  говорить о коммуникации в управленческих системах, то нужно иметь в виду ее участников - людей, и, с учетом человеческого фактора, коммуникацию необходимо рассматривать особым образом, так как во всех аспектах деятельности, где затрагивается человеческий фактор, начиная с найма на работу и заканчивая уходом на пенсию, потребность в эффективной коммуникации является решающей.

  Говоря  о коммуникации, нельзя не затронуть  проблему мотивации как руководителя, так и подчиненных. Руководитель заинтересован в высокой мотивации  своих сотрудников, но не в меньшей степени объектом собственных забот должен являться он сам. Чем выше заинтересованность работника, тем лучше качество его работы.

  Выделяют  следующие принципы мотивации:

  -участия;

  - коммуникации;

  - признания;

  - делегирования;

  - взаимности;

  - вертикальной нагрузки.

  В конечном итоге деятельность руководителя через вдохновение, поощрение заставляет подчиненных выполнять необходимую  работу.

  Одной из важнейших управленческих задач, а также важным этапом управленческого  процесса является контроль. Контроль - это деятельность руководителя по изменению, регулированию и оценке полученных результатов.

  Г.Кунц и О Доннел определяют контроль как  сравнение полученных результатов  с нормативами[15]

  Существуют  следующие требования к контролю:

  - постоянность;

  - оперативность;

  - объективность;

  - открытость;

  - экономичность.

  Важным  способом контроля является беседа руководителя с подчиненными. 
Каждый сотрудник желает установить контакт с начальником. Наличие контроля подчеркивает очевидную значимость контролируемой деятельности.

  Контроль  тесно связан с другими этапами  управленческого процесса и своими результатами способен побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы.

  При этом контроль обеспечивает функционирование в организации бесперебойной  обратной связи ( метод делегирования полномочий) - одного из важнейших условий эффективного руководства.

  Руководитель, не умеющий и не желающий пользоваться методом делегирования не может  быть эффективным. Пока он не научится делать работу руками других, над ним  постоянно будет висеть угроза развала работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

1. Для  осуществления управления необходима  власть. Без оказания влияния  на работников, без направленного  воздействия на них, основанного  на различных источниках власти, управлять организацией невозможно. 

2. Следует  различать формальную и реальную  власть. Только по должностным  полномочиям, которые определяют  формальную власть, трудно судить  о степени влияния руководителя. Реальная власть определяется  также готовностью работников подчиняться влиянию руководителя. 

3. Власть  можно рассматривать как потенциал  влияния, то есть она может  существовать, но не использоваться. Власть отражает социальные отношения  в динамике. 

4. Для  того чтобы социальные отношения  в организации находились в равновесии, необходимо обеспечить баланс власти, то есть не создавать излишней зависимости и подавленности подчиненных, так как это может плохо отразиться на результатах их труда. Абсолютной власти не существует. В реальной жизни всегда существует баланс власти. 

5. Существуют  различные источники власти. Основой  для них являются либо знания, умения и способности руководителя, либо ресурсы и полномочия, которые  даются организацией. В связи  с этим различают личностные  и организационные источники  власти. К личностным источникам власти относятся: экспертная, власть примера, традиционная, власть информации, власть, основанная на убежденности. К организационным источникам власти относятся: власть, принуждения, вознаграждения, власть над ресурсами, власть связей.

   

Литература:

  Абалкин Л.И. Менеджмент: Учебник. М.: Финстатинформ, 2005. – 548 с.

  Бункина М.К. Теория управления: Учебное пособие. М.: ДИС, 2001. – 529 с.

  Бурганова Л.А. Теория управления: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 139 с.

  Веснин  В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 2001. – 475 с.

  Жуков Е.Ф. Общая теория управления. М.: Инфра  – М, 2002. – 634 с.

  Менеджмент: Учебник. / Под ред. Жукова Е.Ф. М.: ЮНИТИ, 2002. – 387 с.

  Мескон  М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1999. – 458 с.