Личность менеджера. Карьера менеджера

     Эффективное руководство предполагает способность  разделить свое видение проблем  с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять  вместе с людьми, а не управлять  людьми.

     Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они – понимать окружающий мир  и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди и ситуация постоянно  меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и  знание того, как управлять человеческими  ресурсами, - важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует  о том, что управленческая работа относится к числу таких видов  человеческой деятельности, которые  требуют специфических личных качеств, делающих конкретную личность профессионально  пригодной к управленческой деятельности.

     Определенный  интерес представляет концепция  ограничений. Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности  развивать и повышать эффектность  своей работы. Однако присутствуют такие области, в которых они, мягко говоря, не компетентны. Такие  действия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

     В этой связи выделяют следующие 6 потенциальных  ограничений в деятельности руководителя:

1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно «разряжаться», бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки) ограничены неспособностью управлять собой.
2. Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограниченны размытостью личных ценностей.
3. Не ясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в свей жизни необыкновенную собранность и сосредоточенность. Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.
4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. Для одного менеджера важно получить признание, а для другого нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера – это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное саморазвитие, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности.
5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера – это способность быстро и правильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты. Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет оставлять нерешенные проблемы на завтра. В результате накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.
6. Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный) подход в своей деятельности. Это качество особенно необходимо современным менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эффективного перехода к рыночной экономике. Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, современно корректировать свой действия в зависимости от сложившейся ситуации.

     2.2. Типы личностей менеджеров

     Для создания успешно работающего коллектива необходимо найти правильное сочетание  как деловых, так и коммуникативных  качеств каждого сотрудника, определив  его оптимальную социальную роль, и обозначить круг партнеров, с которыми ему лучше работать на близкой  дистанции, либо наоборот - автономно.

     Наиболее  общительной, эмоциональной и активной в индивидуальной коммуникации является группа этических экстравертов: Коммуникатор, Наставник, Политик, Вдохновитель. Они  направляют свою эмоциональную энергию  на других людей и выбирают в партнеры того, кто сам по характеру необщительный  и постоянно нуждается в энергетической подпитке для поднятия жизненного тонуса. Таких партнеров они находят  среди логических интровертов: Аналитик, Инспектор, Критик, Мастер, которые охотно откликаются на их эмоциональную активность.

     Наиболее  активной с точки зрения деловых  интересов является группа логических экстравертов: Новатор, Лидер, Экспериментатор, Управляющий, которые даже в индивидуальном общении руководствуются не личными  симпатиями, а способностью партнера поддержать их инициативу в решении  производственных задач. Они чаще выбирают себе в помощники этических интровертов, типа: Посредник, Лирик, Хранитель, Гуманист, которые настроены на оказание логикам  морально-психологической поддержки  и не претендуют на лидерство.

     Чем крупнее коллектив, тем больше в  нем может быть представлено различных  социальных ролей. Каждую из них лучше  всего исполняет тот, кто обладает психологическими качествами, соответствующими той или иной роли. В зависимости  от стиля поведения можно выделить следующие социальные роли, в которых  лучше всего реализуются качества руководителя, и соотнести их с  определенными социотипами.

     1. Антрепренер (видит преимущества  изменений в организации и  берется за их реализацию). Такая  роль предполагает наличие хорошего  стратегического мышления, способности  осуществлять долгосрочное прогнозирование  и умение моделировать любые  ситуации и проблемы, возникающие  в ходе работы организации. Социотипы менеджеров: Новатор, Критик, Аналитик, Экспериментатор.

     2. Распределители ресурсов и работ (расстановка приоритетов, сроков выполнения заданий, их последовательность, качество исполнения). Здесь предполагается наличие волевых качеств, деловой сметки в сочетании с гибкой тактикой при реализации преимущественно задач административно—хозяйственного плана. Социотипы менеджеров: Лидер, Инспектор, Управляющий, Мастер.

     3. Монитор (связующее звено между  менеджерами своей организации  и представителями других фирм). Для выполнения указанных функций  необходимы такие качества, как дипломатичность, умение вести переговоры, располагать людей к доверительности, внутреннее личное обаяние, хорошее понимание конъюнктуры рынка, способность рекламировать свою продукцию. Социотипы менеджеров: Политик, Коммуникатор, Посредник и Хранитель.

      4. Организатор связей с общественностью (public relations), воспитатель, организатор культурных мероприятий (менеджер, ответственный за решение проблем социально-культурного и воспитательно-обpазовательного направления). Предполагается наличие творческих качеств, умения сохранять и поддерживать морально-этические ценности и культурное наследие своего народа, стимулировать и развивать гуманитарно-художественные наклонности сотрудников своей организации. Социотипы менеджеров: Наставник, Лирик, Вдохновитель и Гуманист.  

     2.3. Авторитет менеджера

     Высокий уровень профессиональных знаний, безусловно, увеличивает шансы любого менеджера  на успешную деятельность. Однако существуют некоторые другие не менее важные факторы, которые оказывают весомое  влияние на управленческую деятельность менеджера. В связи с чем, к  этим факторам можно определенно  отнести авторитет руководителя. Его отсутствие вызывает массу сложностей во взаимоотношениях с подчиненными. И напротив — авторитетный менеджер не имеет проблем коммуникации и  сравнительно легко реализует стоящие  перед коллективом задачи.

     В переводе с латинского «авторитет»  — это влияние, власть, общепризнанное неформальное влияние лица, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте; в более узком значении — одна из форм осуществления власти.

     Власть  есть право, которым обладает человек  вследствие того служебного положения, занимаемого в организационной  структуре. Власть, с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение.

     Способы реализации власти менеджера осуществляются через:

1. принуждение
2. авторитет
3. материальное стимулирование
4. вовлечение в процесс принятия решений
5. компетентность
6. творчество

     Авторитет, напротив, в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач  путем оказания влияния на других людей.

     Несомненно, авторитет и власть взаимозависимы, но первое может существовать и без второго.

     Авторитет руководителя предполагает неукоснительное  выполнение подчиненными его распоряжений и указаний: в одном случае они  выполняются добровольно, а в  другом нуждаются если не в постоянном, то, по меньшей мере, в систематическом  подкреплении силой принуждения. В  практике управленческой деятельности не всегда можно рельефно разграничить эти две формы подчинения. Чаше всего авторитет и власть настолько  слиты, что трудно усмотреть, где кончается власть и начинается авторитет.

     Авторитет – это заслуженное доверие, которым  руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным  требованием.

     Источники авторитета менеджера: его должностной  статус (объективный фактор) и приобретенный  им самим престиж (субъективный фактор), которые могут находиться в единстве или некотором противоречии.

     Дополняя  друг друга, они создают предпосылки  для нормального функционирования трудового коллектива.

     Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает  к себе людей, положительно влияет на них.

     Таким образом, авторитет есть прямой результат  воздействия личности человека. Для  того чтобы авторитет должности  руководителя сочетался с авторитетом  его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие  функции.

     На  основании вышеизложенного можно сделать несколько кратких выводов.

     Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

     Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает  своим трудом, профессиональными  знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с  людьми. Для того чтобы авторитет  должности руководителя сочетался  с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские  и руководящие функции.

     Авторитет - это и психологическое состояние  личности, играющей эту роль. Оно  складывается из сознания своих возможностей и компетенции, понимания того, что  ожидают от него окружающие, сознание своих прав и привилегий, значения собственной деятельности.

     Авторитет — величина переменная: никогда  не поздно его завоевать, но легко  потерять. Иной руководитель приобретает  авторитет годами, по мере реализации своего профессионального и нравственного  потенциала, но многое из завоеванного в одночасье теряет, преступив  дозволенные границы поведения. Сохранение авторитета требует от руководителя постоянного самоконтроля за каждым своим действием.

     Завоевание  авторитета в коллективе, как и  управление, является до некоторой  степени искусством. Возможно, это  и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию «завоевания авторитета». Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы – главное для руководителя – выбрать наиболее приемлемый стиль руководства, наиболее сочетающийся с его личными качествами. Стиль поведения руководителя напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль авторитетного руководителя должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

     Укрепляя  авторитет, менеджеру необходимо следить  за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Приемы создание (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и этики. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в  результате появляется мнимый, или  ложный, авторитет (псевдоавторитет).

     Авторитет расстояния – руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он «дальше» от подчиненных и  держится с ними официально;

     Авторитет доброты – «всегда быть добрым» - таков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает так, что добрый руководитель оказывает подчиненному «медвежью» услугу;

     Авторитет педантизма – в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и  жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым  сковывая их творчество и инициативу;