Лекции по «Стратегическому менеджменту»

 

45. Взаимосвязь контура стратегического  и оперативного планирования

Планирование относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в теории экономики производства. Оно занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются в следующем. 
      Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого результата. 
      Во-вторых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем. 
      В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.

 

46. Виды стратегического управления

В современных условиях наибольшее распространение получили следующие стили и принципы управления.

• Управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль.

• Управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как и в прошлом периоде;

в этих целях применяется составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, целевое управление, долгосрочное планирование.

• Управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, а также когда применяется выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.

• Управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития; применяется на основе ранжирования стратегических задач

 

47. Формирование организационной  структуры и системы управления

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.  
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:  
* Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).  
* Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, рвспределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурые единицы (отделы,бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.  
* Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

 

48. Основные типы организационных  структур

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: 
1. Линейные; 
2. Функциональные; 
3. Линейно-штабные; 
4. Линейно-функциональные 
5. Управление через отделы; 
6. Программно-целевое; 
7. Матричное. 
Линейная структура. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Функциональная структура. Это система с  процессом деления организации на отдельные элементы, каждый из кот имеет свою четкую определенную конкретную задачу и обязанности. Появляются специалисты по отдельным функциям. Линейно-функциональный тип. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. 

 Программно-целевое управление  применяется при переходе на  новую программу (выпуск новой  продукции или при организации производства). Матричная структура. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

49. Формирование организационной  культуры и системы мотивации  персонала

Культура организации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности. 
К этическим нормам относятся: 
- честность и соблюдение закона, 
- разрешение конфликтов интересов, 
- благожелательность в торговле и рыночной практике, 
- использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса, 
- поддержка взаимоотношений и практики прибыльности, 
- оплата за выполненное дело, 
- использование информации из других источников, 
- политическая активность, 
- защита внутренней информации, 
- использование активов, ресурсов и собственности компании, 
- оплата по контрактам и векселям.

Общими принципами деятельности компании могут быть: 
- первоочередная важность потребителей и их обслуживания; 
- обязательства по качеству; 
- обязательства по инновациям; 
- уважение к индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним; 
- важность соблюдения честности, прямоты и этических норм; 
- уважение к акционерам; 
- уважение к фирмам-поставщикам; 
- корпоративное товарищество; 
- важность защиты окружающей среды.

Основные принципы деятельности организации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.

 

50. Организация контроля исполнения  стратегии: анализ результатов и внесение корректировок.

Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий: 
- установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией; 
- создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить; 
- сравнение реального функционирования с установленными целями; 
- оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

 

 

51. Организация процесса стратегического управления

Основными этапами стратегического управления являются: 
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы. 
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности. 
3. Определение стратегии достижения целей деятельности. 
4. Разработка и реализация стратегии. 
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки: 
- уровень корпорации, 
- уровень СЗХ (отделений), 
- функциональный уровень, 
- менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

52. Основные характеристики  различных школ стратегий

1. Школа дизайна: формирование стратегии  как процесс осмысления 

2. Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс

3. Школа позиционирования: формирование  стратегии как аналитический  процесс 

4. Школа предпринимательства: формирование  стратегии как процесс предвидения 

5. Когнитивная школа: формирование  стратегии как ментальный процесс

6. Школа обучения: формирование  стратегии как развивающийся  процесс 

7. Школа власти: формирование стратегии  как процесс ведения переговоров 

8. Школа культуры: формирование  стратегии как коллективный процесс 

9. Школа внешней среды: формирование  стратегии как реактивный процесс

10. Школа конфигурации: формирование  стратегии как процесс трансформации  Первые три школы имеют предписывающий  характер - их приверженцев, скорее, интересует то, как должны формироваться  стратегии, нежели то, как они  в действительности разрабатываются. Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии.  
Четыре следующие школы в объяснении принципов построения стратегии попытались приподняться над индивидуальным уровнем, они обращаются к другим силам и действующим лицам.  
В последней группе всего одна школа, но она фактически вбирает в себя все остальные подходы. Эту школу мы называем школой конфигурации. Ее представители стремятся объединить разрозненные элементы нашего "слона" - процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и ее окружение - в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, например роста или стабильной зрелости.

 

 

53. Использование принципов стратегического  менеджмента в государственном управлении

Под стратегическим менеджментом в государственной службе понимается процесс управления в рамках учреждений государственной службы, и наука об этом управлении, и искусство управления и соответствующий набор навыков, и персонал государственного управления. Менеджмент в государственной службе реализуется через свои основные функции: планирование, организацию, координацию, мотивацию и контроль. Разделение управленческого труда нормативно закрепляется в организационной структуре, а повторяющиеся и стандартные действия – в управленческих процедурах.

Стратегический менеджмент в государственной службе имеет свои особенности, проявляющиеся в: целях, методах оценки результатов, отчетности, процедурах контроля, ответственности и системах стимулов.

Реализация каждой функции менеджмента в государственной службе обладает соответствующей спецификой:

¨ планирование и прогноз в государственных учреждениях обычно исходят из целей, устанавливаемых вышестоящими государственными органами, а в конечном счете – народом, гражданским обществом на основе демократического выбора руководства страны;

¨ организация государственной службы, как правило, имеет более иерархическую структуру и соответствующие этой иерархии управленческие процедуры. В связи с этим в рамках государственной службы складывается особый административно-бюрократический стиль управления, который, впрочем, имеет много общего со стилем управления в больших иерархических коммерческих организациях;

¨ мотивация в государственной службе в меньшей мере основывается на денежном вознаграждении и в большей мере – на стимулах не денежного характера (престиж, выполнение важной работы, стабильность, возможность дальнейшей карьеры);

¨ контроль и оценка результатов в рамках государственной службы осуществляется вышестоящими структурными единицами и одновременно людьми как непосредственно, так и с помощью средств массовой информации и общественных организаций. Контроль в государственной службе носит более широкий и более объемлющий характер, чем в коммерческой организации

 

54. Конкурентное преимущество страны. Модель «национального ромба  М.Портера.

Центральное место в концепции М. Портера занимает идея «национального ромба», раскрывающего четыре главных свойства («детерминанты») экономики, формирующих конкурентную макросферу, в которой действуют фирмы изучаемой страны

«Национальный ромб» выявляет систему детерминантов, которые, находясь во взаимодействии, создают благоприятную или неблагоприятную среду для реализации возможных конкурентных преимуществ страны.