Лекции по «Стратегическому менеджменту»

Направления реализации оборонительной стратегии:

Расширение номенклатуры изделий.

Поддержание низких цен на товары по сравнению с конкурентами.

Создание эксклюзивных каналов сбыта.

Предоставление скидок и улучшение сервиса.

Активизация НИОКР и планирования.

Воздействие на конкурентов с целью предотвращения нападения.

 

36. Стратегии для фирм, занимающих различные отраслевые позиции.

1. Стратегии лидеров отрасли.

2. Стратегии для фирм, следующих  за лидером.

3. Стратегии аутсайдеров.

Основная стратегическая задача отраслевого лидера — выбор методов защиты и упроче_

ния конкурентной позиции либо завоевания доминирующей позиции. Завоевание позиции

лидера отрасли и большой доли рынка само по себе весьма важно, поскольку обеспечивает

существенное конкурентное преимущество и уровень рентабельности, соответствующие ста_

тусу крупнейшей компании отрасли. Обычно лидеры отрасли и доминирующие лидеры ис_

пользуют одну из нижеперечисленных стратегий19.

Некоторые последователи, быстро развивающиеся компа_

нии — претенденты на долю рынка, проводят агрессивную стратегию для увеличения своей доли

рынка или усиления конкурентной позиции. Другие компании_преследователи относятся к ка_

тегории узких конкурентов и реализуют сфокусированные стратегии на определенных сегментах

рынка. В любой отрасли также всегда существует некоторое количество компаний — вечно вто_

рых, обреченных всегда оставаться в роли догоняющего и неспособных из_за отсутствия ресур_

сов или конкурентных преимуществ занять более выгодную позицию. Такие компании вынуж_

дены по мере сил копировать действия лидеров и следовать установленным ими правилам.

Если компания находится на спаде и теряет свои конкурентные позиции, целесообразно

выбрать одну из четырех стратегий. Компания с достаточным финансовым ресур_

сом может применить наступательную стратегию выхода из кризиса: радикально снизить из_

держки или пойти на оригинальную дифференциацию товара; вложив в это деньги и талант.

Компания может также применить стратегию активной обороны с использованием неко_

торых элементов своей прежней стратегии. Компания может избрать стратегию немедленного выхода и уйти с рынка, либо продав бизнес, либо прекратив операции, если покупателя не нашлось. Компания может избрать стратегию послед_

него тайма, поддерживая реинвестирование средств в бизнес на минимальном уровне и добива_

ясь максимизации прибыли в краткосрочной перспективе, готовясь уйти с рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

37. Особенности стратегического  управления организацией, ведущей  международную деятельность.

Международный бизнес во многом схож с национальным бизнесом, однако имеются и существенные различия, которые необходимо принимать во внимание для успешной реализации международных стратегий. Главная проблема — преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела. Международный бизнес работает в странах с разной культурой, поэтому одни и те же формальные параметры начала» бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности и т.п.) могут при реализации в разной культурной среде давать различные результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и его выхода на международный рынок, так как опыт международной деятельности большинства российских компаний ограничен относительно узкими временными рамками.

Существует множество причин, почему организация может разрабатывать международный вариант стратегического развития. Известный американский теоретик менеджмента П. Коттер (1980) объединил их в две группы факторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательным международный вариант развития бизнеса или нет.

Факторы выталкивания. Они порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами на продукцию или ограничениями со стороны правительства (например, антимонопольное законодательство) и часто являются причиной обращения компании к изучению возможностей деятельности на международных рынках.

Факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса.

При планировании международной деятельности на первых этапах компании надо очень внимательно относиться к риску, связанному с зарубежными вложениями, а что касается небольших компаний, то для них необходимы серьезные стимулы даже для того, чтобы только начать рассматривать возможность интернационализации собственного бизнеса. Эти стимулы могут быть как внутренними, так и внешними и обычно вызывают действия, включающие мероприятия по сбору информации в другой стране, тщательный учет всех международных факторов перед принятием решения и четкого определения целей деятельности. Таким образом, при разработке и реализации международной стратегии компания должна быть готова к столкновению с трудностями и иметь достаточное количество ресурсов, в том числе и административных, чтобы их преодолеть.

 

38. Система рисков предприятия, оценка вероятности риска и основные приемы управления рисками.

Риск определяют как вероятность (угрозу) потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления определенной производственной и финансовой деятельности. К внешним относятся риски, непосредственно не связанные с деятельностью предприятия или его контактной аудитории (социальные группы, юридические и 
(или) физические лица, которые проявляют потенциальный и (или) реальный интерес к деятельности конкретного предприятия). На уровень внешних рисков влияет очень большое количество факторов - политические, экономические, демографические, социальные, географические и др.

К внутренним относятся риски, обусловленные деятельностью самого предприятия и его контактной аудитории. На их уровень влияет деловая активность руководства предприятия, выбор оптимальной маркетинговой стратегии, политики и тактики и др. факторы: производственный потенциал, техническое оснащение, уровень специализации, уровень производительности труда, техники безопасности.

Наиболее общими, широко используемыми и эффективными методами предупреждения и снижения риска являются:

- страхование;

- резервирование средств;

- диверсификация;

- лимитирование.

Сущность страхования состоит в передаче риска (ответственности за результаты негативных последствий) за определенное вознаграждение кому-либо другому, т.е. в распределении ущерба между участниками страхования. Резервирование средств (самострахование), как способ снижения отрицательных последствий наступления рисковых событий, состоит в том, что предприниматель создает обособленные фонды возмещения убытков за счет части собственных оборотных средств. Диверсификация представляет собой процесс распределения инвестирумых средств между различными объектами вложения, которые непосредственно не связаны между собой.

 

39. Финансовая оценка стратегических  планов.

Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, находясь еще «на берегу», хотя бы укрупненно оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.

Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

40. Формирование и анализ стратегических  альтернатив.

Возможны различные наиболее часто  используемые в управленческой практике методы выбора стратегии.

1. Выбор в зависимости от целей.

Этот метод сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон.

2. Обращение к вышестоящему звену  управления.

Это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий.

3. Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию.

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, — обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе.

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей.

 

 

 

 

 

41. Бизнес-план как форма представления  разработанной стратегии. Структура  и содержание бизнес-плана.

Бизнес-план представляет собой документ внутрифирменного планирования, излагающий все основные аспекты планирования производственной и коммерческой деятельности предприятия, анализирующий проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяющий способы решения финансово-хозяйственных задач.  
Бизнес-план разрабатывает предприниматель (лицо или группа лиц). В нем речь идет о сущности проекта (вид деятельности, предлагаемые к производству и реализации товары и услуги), его обосновании (результаты рыночных исследований - состояние спроса и предложения, потребители, конкуренты, НТП и т.д.), обеспечении (производственный, маркетинговый и организационный планы), необходимых для реализации проекта средствах (объем, график и направления использования капитальных вложений, текущие издержки) и конечных финансовых итогах осуществления проекта.  
В отличие от крупномасштабных экономических программ в бизнес-плане основное внимание сконцентрировано на финансово-экономических показателях, тогда как научно-технические, производственно-технологические стороны представлены в нем менее выпуклым образом, они как бы уже известны, заданы. Ориентируясь на них, надо так поставить дело, чтобы обеспечить получение прибыли. Лишь в тех случаях, когда непосредственным объектом бизнеса являются научно-технические достижения, инновации, особое качество товара, главным в бизнес-плане становятся технико-технологические показатели.

 

42. Инвестиционная стратегия  организации. Инвестиционный меморандум.

Инвестиционная стратегия - это система долгосрочных целей инвестиционной деятельности компании, определяемых общими задачами ее развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения. Одним из основных признаков, характеризующих инвестиционную деятельность предприятия, является цель этой деятельности, которая, как показал мониторинг, есть отражение мотива инвестиционной активности. Инвестиционный меморандум - это предложение потенциальному инвестору содержащее всю необходимую информацию о проекте (резюме), рассматриваются все основные аспекты деятельности компании, и обосновывается целесообразность инвестиций. 
По результатам рассмотрения инвестиционного меморандума, инвестор принимает решение о дальнейшем сотрудничестве или прекращении контактов с компанией-инициатором проекта.

Инвестиционный меморандум не является бизнес-планом. Инвестиционный меморандум привлекает инвесторов, бизнес-план - это руководство к действию для менеджмента.

 

43. Организация реализации стратегии

Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики.

б. Разработка организационной структуры

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

г. Политика организации

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними.

д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля

Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

 

44. Понятие "стратегического разрыва"

Стратегический разрыв-это разрыв между желаемым финансовым и стратегическим развитием и оценкой неизменяемой политики.

основные причины стратегического разрыва можно объединить в три взаимосвязанные и взаимодействующие группы:

То, каким образом менеджмент компании реализует стратегические инициативы.

Традиционные организационные процессы (бюджетирование, прогнозирование, отчетность и тому подобное), используемые при реализации стратегии.

Информационные системы, используемые для поддержки этих процессов.

Методами выявления угроз является прогнозирование развития ситуации. Как правило, пересмотра деловой практики предприятия требуют кардинальные внешние изменения, в условиях которых прежний опыт успешного управления теряет актуальность. Поэтому наиболее полезной при прогнозировании развития ситуации является понимание логики происходящих процессов и хорошая интуиция управляющих. Использование статистические методов и количественной информация тоже необходимы, но они играют скорее вспомогательную роль.