Лекции по «Стратегическому менеджменту»

 

 

 

 

18.Целеполагание. Построение дерева целей организации. Основные требования, предъявляемые к целям.

Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

Управление по целям. Менеджмент , как целостная система управления, ориентируется на достижение всей совокупности целей, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели. Для доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям, разработанный П. Дракером. Основными принципами метода являются то, что каждый руководитель, от наивысшего до самого высшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, и должен работать для выполнения целей руководителя высшего звена. Процесс управления по целям включает 4 этапа:

1. Постановка целей. После выработки  высшим руководством общеорганизационных  целей, эти цели формулируются  для работников следующего уровня  посредством проведения совещаний с начальниками отделов. В ходе беседы, проводимой руководителем с каждым подчиненным, обсуждаются цели каждого подчиненного, сроки их выполнения. Каждый раз достигнутые соглашения по целям и срокам их выполнения фиксируются в письменном виде. Таким образом, для каждого подчиненного разрабатываются цели, с которыми он согласился и за выполнение которых несет персональную ответственность. 2. Планирование работы подчиненного. На данном этапе каждое подразделение организации, для которого определены цели в рамках общеорганизационных целей, решает, сможет ли оно достичь этих целей имеющимися ресурсами. Определение методов и средств достижения целей может также осуществляться на основе консультаций с сотрудниками своего подразделения. Затем на совещании с работниками руководитель подразделения либо сам определяет, либо предлагает своим подчиненным самостоятельно выбрать те задачи, над решением которых они будут работать. При этом в недельный срок каждый подчиненный разрабатывает план своих действий, определяет объем необходимых ресурсов и затрат времени, а затем согласовывает этот план с руководителем и заверяет письменно. 3. Контроль и анализ выполнения целей. Поскольку цели каждого руководителя определены, они выполнимы, и руководитель несет персональную ответственность за их достижение, то он должен осуществлять систематический контроль за работой своих подчиненных.4. Корректирующие действия. Принимая, что цели не были или не будут достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. В этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения согласуются с руководителем более высокого уровня.

19.Базовые конкурентные стратегии компании и основные предпосылки их использования. Матрица конкуренции М.Портера.

Таких типов стратегии три: 
- ценовое лидерство, 
- дифференциация, 
- фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход.

М. Портер выделил три основных стратегии, которые имеют универ-

сальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы.

• Лидерство в области затрат создает большую своду действия как в

ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Основная

идея : все действия и решения предприятия должны быть направлены на

сокращение затрат.• Дифференцирование означает создание фирмой продукта и услуги с

уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торго-

вой маркой. Стратегия получила повсеместное распространение по при-

чине насыщения и индивидуализации потребительского спроса. Уникаль-

ность позволяет установить высокую цену• Концентрация на сегменте - это сосредоточение внимания на одномиз сегментов рынка и достижении там или лидерства по затратам, или осо-

бого положения, или и того и другого вместе.

 

20. Основные преимущества и риски  использования различных базовых  конкурентных стратегий. Для проведения конкурентной борьбы при любом из данных пяти методов могут быть использованы следующие средства:

• установление на продукцию цен более низких по сравнению с ценами на продукцию атакуемого;

• выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;

• улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;

• улучшение и расширение систем сбыта и распределения;

• улучшение и усиление рекламы и систем продвижения продукта.

Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы. Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место  на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке,  которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих  незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке,  развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

 

21. Цепочка стоимости компании  и система стоимости

Ключевыми звеньями данной цепочки являются направления деятельности фирмы, осуществляющие выполнение критических требований участников рынка. Управление каждым звеном цепочки требует разработки стратегических и тактических мероприятий, которые должны обеспечить бесперебойный процесс создания стоимости в целом по предприятию (см. рис. 10).

Формулировка стратегии приводит к концентрации усилий в наиболее плодотворных направлениях деятельности, а интеграция всех звеньев цепочки обеспечивает бесперебойный и непрерывный процесс, направленный на завоевание лидирующего положения на рынке и максимизацию стоимости предприятия. При этом вся цепочка в целом способствует усилению специфических достоинств продукции и объединяет все функциональные навыки фирмы вокруг одной цели.

 

22. Основные направления и инструменты  анализа внешней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

• политические и правовые; • экономические; • социальные и культурные;• технологические.

 

 

 

 

23. Анализ движущих сил конкуренции  и ключевые факторы успеха  в отрасли.

На интенсивность конкуренции влияют такие факторы, как угроза входа в отрасль новых производителей и со стороны продуктов-заменителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя покупателей, а также поставщиков сырья и материалов.

 

Ключевые факторы успеха это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции является важнейшей аналитической задачей. Часто фирмы могут достичь значительного конкурентного преимущества, принимая во внимание при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами именно по этим факторам. Фирмы, которые имеют лишь туманное представление о том, какие факторы являются действительно решающими для долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, вряд ли смогут разработать стратегию, ведущую к победе.

 

24. Концепции жизненного цикла  отрасли и жизненного цикла  товара.

Несмотря на то, что для отдельных групп продуктов существуют различные по общей продолжительности и по соотношению фаз жизненные циклы, можно выделить некие их

общие характеристики: • всякий продукт имеет ограниченное время жизни на рынке;

• жизненный цикл продукта состоит из отдельных фаз, следующих одна за другой в определенном порядке; • каждая фаза требует соответствующего подхода к продукту и соответствующей стратегии, так как для каждой фазы характерна особая роль, которую продукт играет в жизни фирмы.

Жизненный цикл продукта состоит из четырех фаз: • выход продукта на рынок; • рост; • зрелость;

• уход с рынка.

сначала фирма осуществляет только затраты, затем происходит более ускоренный рост объема продаж по отношению к росту прибыли, потом прибыль растет быстрее, чем объем реализации, и далее начинается падение прибыли и наступающее за ним падение объема продаж.

 

25. Основные направления и инструменты  анализа внутренней среды организации.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура

Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

26.Понятие ключевых компетенций организации. Методика проведения SWOT-анализа.

Ключевая компетенция – такой набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ожесточении конкуренции.

Критерии ключевой компетенции:

Значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности)Уникальность (трудность в достижении другими компаниями)

Возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения)Сотрудничество (компетенция может явиться результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организации и потребителей…)Компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств)Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании. Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании. Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.