Лекции по "Менеджменту"

• Потребность во власти. Находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Выражение желания человека оказывать влияние на других людей. Эта потребность позитивная, связана с желанием добиться руководящей должности.

• Потребность в успехе. Находится между потребностями в уважении и самовыражении. Человек, ориентированный на достижение успеха, считает нормальным достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность, имеет тенденцию к постановке реальных целей.

• Потребность в принадлежности. Желание иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Очень важно для работы в команде.

3. Теория двух факторов  Герцберга. Согласно этой теории, все потребности регулируются  двумя группами факторов:

• Гигиенические факторы – политика администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, статус и безопасность.

• Мотиваторы – достижение цели, признание, работа как таковая, ответственность, продвижение по службе, профессиональный рост.

Наличие гигиенических факторов всего-навсего не дает развиваться неудовлетворенности работой. Степень удовлетворенности работой определяется наличием мотиваторов. Чтобы добиться высокой производительности труда, нужны мотиваторы. На практике это требование реализуется с помощью программ обогащения труда: работа перестраивается таким образом, чтобы стать интересной.

 

Процессуальные:

1. Теория ожиданий Врума. Теория исходит из того, что  люди постоянно находятся в  состоянии мотивации, поскольку  постоянно ожидают чего-либо от  менеджера или от работы. Менеджер  должен показывать подчиненным, что направление их усилий  на достижение целей организации  приведет к достижению их личных  целей, т. е. вселять надежду на  то, что ожидания сбудутся. Ожидания  определенным образом систематизированы.

• Ожидания в отношении «затраты труда – результаты». Если приложены затраты труда, то должны быть и результаты. Реализация этих ожиданий формирует веру в свои силы. Чем сильнее эта вера, тем больше вероятность, что сотрудник справится с работой.

• Ожидания в отношении «результаты труда – вознаграждение». Реализация этих ожиданий формирует веру в справедливость вознаграждения, в то, что если результат достигнут, то вознаграждение будет и оно будет справедливым. Неуверенность в том, что вознаграждение будет справедливым, возникает, когда при раздаче вознаграждений работник должен полагаться на других. Играют роль реальность полномочий менеджера и его обязательность, честность.

• Ожидания валентности вознаграждения. Реализация этого ожидания означает, что вознаграждение за достигнутые результаты труда будет иметь для работника достаточную ценность. Валентность вознаграждения можно определить как меру ценности вознаграждения. Для кого-то это деньги, для кого-то похвала, для кого-то полномочия. Валентность измеряется от 1,0 до -1,0. Если руководитель знает, в чем больше нуждается подчиненный, и учитывает это, то валентность вознаграждения выше нуля. Поскольку подчиненные не всегда могут составить правильное представление о соотношении между затраченными усилиями, полученными результатами, вознаграждением и удовлетворением потребностей, то менеджер должен им в этом помогать.

2. Теория справедливости  Дж. Стейси Адамса. Теория исходит  из того, что люди субъективно  определяют соотношение полученного  вознаграждения с затраченными  усилиями, а затем соотносят его  с вознаграждением, полученным другими  людьми за аналогичную работу. Менеджер должен следить за  тем, считают ли его подчиненные  вознаграждение справедливым. Интересует  не абсолютный уровень вознаграждения, а соотношение с вознаграждением  других работников. Система оценки  личного вклада в коллективную  работу должны быть известны  заранее.

3. Теория мотивирования  Лаймана Портера и Эдварда  Лоулера (модель Портера – Лоулера). Построена на обеих предыдущих  теориях. Основной тезис: результативный  труд ведет к удовлетворению (а  не наоборот!). Уровень удовлетворенности  будет влиять на поведение  человека в будущем.

Результативность труда зависит от затраченных усилий, особенностей и возможностей работника, оценки им своей роли. Объем усилий зависит от оценки работником вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Большую роль в этой теории играет внутреннее вознаграждение.

 

27.Теория потребностей  А. Маслоу и её применение в  менеджменте.

Теория потребностей А. Маслоу (теория иерархии потребностей).

Иерархия потребностей по Маслоу выглядит следующим образом (сверху вниз по нарастающей):

• Физиологические нужды. Вне организации – это пища, вода, возможность реализации инстинктов. В организации – заработная плата.

• Потребность в безопасности. Вне организации – это отсутствие войн, насилия, чистота природной среды. В организации – это безопасность труда, гарантии занятости.

• Потребность в принадлежности. Вне организации – это семья, друзья общественные группы. В организации – это принадлежность к рабочим группам (бригада, группа, сектор), отношение клиентов, коллег, менеджеров.

• Потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства. Вне организации – это одобрение семьи, друзей, общественных групп и общества в целом. В организации – признание высокого профессионального статуса, возложение на себя дополнительных обязанностей, кредит доверия со стороны руководства.

• Потребность в самоактуализации. Вне организации – это образование, верования, хобби, личностное развитие, проявление творчества. В организации – это возможности для обучения, продвижения по вертикали, проявления творческих способностей.

Чаще всего систему потребностей А. Маслоу трактуют как иерархию. Это значит, что менеджер должен дать возможность конкретному сотруднику удовлетворить потребности низших уровней, а потом осуществлять стимулирование через потребности более высокого уровня. Но степень удовлетворения потребностей в состоянии оценить только сам работник. Действительно, менеджер считает, что рабочий Петров удовлетворил свои физиологические потребности, и начинает мотивировать его через потребности в уважении или социальные потребности. Но Петров считает, что он еще не удовлетворил свои потребности первого уровня, что ему холодно, жестко, зарплата маленькая, работа опасная и т. п.

Или наоборот. Человеку безразлично, какие физиологические условия его окружают. Ему важнее самореализация, т. е. его стимулирование начинается с самого высокого уровня потребностей. То есть все значительно сложнее, чем простая иерархия.

Научная школа СПбГИЭУ (проф. Б. М. Генкин) считает, что потребности не иерархичны. Согласно его теории, потребности делятся на две большие группы: потребности существования и потребности достижения целей жизни. Потребности существования могут удовлетворяться в различной степени, т. е. по ступеням или по базовым уровням. Но с каждого базового уровня должны удовлетворяться и потребности достижения целей.

 

 

 

 

28.Технология мотивирования.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения [3, с. 42]:

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- морально-психологические.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида [6, с. 34]:

1. Экономические мотивы  всех типов (зарплата во всех  ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные  кредиты и т.п.). Успешность их  воздействия определяется тем, насколько  коллектив понимает принципы  системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость  поощрения (наказания) и результатов  работы, их тесная связь во  времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется  в США и предусматривает установление  для личности или группы цепи  целей, способствующих решению главной  задачи организации (достижение  определенных количественных или  качественных уровней, повышение  квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически  означает повышение уровня зарплаты  или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта  система в большей степени  относится к неэкономическим  методам и означает предоставление  людям более содержательной, перспективной  работы, значительной самостоятельности  в определении режима труда, использовании  ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия - в настоящее  время существует в многообразных  формах: от широкого привлечения  коллектива к принятию решений  по важнейшим проблемам производства  и управления (Япония) до соучастия  в собственности путем приобретения  акций собственного предприятия  на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

29.Групповая динамика в  менеджменте

Группа – это несколько человек, которые взаимодействуют друг с другом, при этом каждый из участников группы оказывает влияние на других и воспринимает их влияние и ощущает его на себе.

• Формальные группы, ориентированные на решение конкретных задач или выполнение конкретных функций в соответствии с принципом разделения труда.

Три основных типа формальных групп:

• группы менеджеров,
• производственные группы,
• комиссии (советы, команды, комитеты).

Неформальные группы формируются в организациях спонтанно, без ведома и участия менеджмента.

• Неформальная группа является самопроизвольной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности и возникает в результате социального взаимодействия.
• Принадлежность к неформальным группам дает людям психологические выгоды, не менее важные, чем заработная плата.

Функции неформальных групп:

• Устанавление групповых эталонов поведения: дресс-код, виды и приемы работы, режим труда и отдыха, интенсивность работы, протокол.
• Сопротивление переменам. Неформальная группа видит в переменах потенциальную угрозу своему существованию.
• Появление неформальных лидеров, власть которых основывается на авторитете.
• Групповое единомыслие – это стремление отдельной личности подавить свое мнение ради того, чтобы не нарушить гармонию группы.
• Функции неформальных групп:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

30.Конфликтность, виды и  последствия конфликтов.

Конфликт определяется как отсутствие согласия или столкновение  в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей.

Конфликт имеет две или несколько сторон. Каждая сторона конфликта старается, чтобы была принята ее точка зрения или ее установка и препятствует другой стороне делать то же самое.

Типы конфликтов: Межличностные, Конфликты между личностью и группой, Межгрупповой конфликт, Внутриличностный конфликт (Ролевой, С самим собой)

Причины конфликтов:

• Распределение ресурсов в условиях их ограниченности.
• Взаимозависимость задач.
• Различия в целях.
• Различия в представлениях и ценностях.
• Различия в манере поведения и жизненном опыте.
• Неудовлетворительные коммуникации.
• Препятствия в трудовой деятельности.
• Препятствия в достижении личных целей.

Последствия конфликтов

Дисфункциональные последствия:

• Неудовлетворенность.
• Формирование образа врага.
• Придание большего значения победе, чем решению реальной проблемы.

Функциональные последствия:

• Повышение причастности.
• Повышение предрасположенности к сотрудничеству.
• Повышение  качества процесса принятия решений.
• Повышение альтернативности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

31.Японская модель менеджмента.

Японская модель менеджмента.

Достоинства японской системы менеджмента. Целевые ориентиры. Практика менеджмента в известных фирмах Японии.

В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений людей — главное в менеджменте. Вместе с тем, имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента (американская и японская), существенно отличающиеся от всех других.

Японская система менеджмента

— одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство — умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых — повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.

Заслуживает внимания процесс управления финансами. Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный привлеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как свободный остаток прибыли используется в основном на финансирование перспективных научных исследований и разработок. При снижении темпов экономического роста фирмы отказываются от привлеченного капитала, переходят на самофинансирование.