Критический анализ основных школ стратегий

Очевидно, что в силу различия организаций стратегические изменения, проводимые в них, всегда разнообразны, как и условия внедрения таких  изменений, что обусловливает сложности  определения содержания самих изменений.

В процессе выработки стратегических решений и проведения изменений  меняется не только форма, но и содержание организации как самообучаемой  системы в процессе деятельности (как утверждает школа обучения); мышления (школа дизайна); нормирования деятельности (школа планирования); анализа внешней и внутренней среды (школа позиционирования) или  обсуждения проблем (школа власти). Однако способность систем к самообучению — свойство специфичное и не присуще  всем организациям одновременно.

7. Проблема выбора заключается в наличии не только выбора как такового, но и количества альтернативных вариантов стратегического развития организации. В основе проблемы выбора находится человеческий фактор: сила проактивного руководства, индивидуальной интуиции, коллективного обучения.

8. Проблема мышления обусловлена тем, что, увлекаясь процессом формирования стратегии, организации теряют над ним контроль (забывая о насущной потребности в стратегическом мышлении в первую очередь, а во вторую — в конкретных действиях, обеспечивающих развитие организаций не столько в планах, сколько в реальной действительности).

Рассматривая стратегию как систему, необходимо отметить, что многообразие подходов и школ свидетельствует о периоде становления стратегического управления как самостоятельной научной дисциплины и вида деятельности практических работников. Чтобы двигаться вперед, нужны новые обобщающие гипотезы и разработки проблем стратегического управления организациями.

Структурная направленность школ стратегического управления определяется структурой школ стратегий, состоящей из трех подсистем: группы стратегий предписывающего характера, группы исследования процесса формирования стратегий и группы сочетания указанных подходов.

Каждая из названных подсистем  может быть представлена детальными подсистемами (например, предписывающие стратегии состоят из стратегий, в основу которых положены принципы планирования, либо нормирования, стандартизации, а планирование в свою очередь может быть представлено компонентами планирования на основе заранее заданного алгоритма или результатов анализа внешней и внутренней ситуации для конкретной организации).

Основные особенности  школ стратегического управления, свидетельствуют  о том, что школы возникли в  разное время (интервал, ограничен всего 40 годами) и отличаются подходами к определению главных лиц, принимающих стратегические решения; основного содержания, особенностей и стратегического образа самой организации.

 

 

 

2. Практическая  часть

Задача №7

Фирма, занимающаяся производством  футбольных мячей, решила выпускать  спортивную одежду для футболистов. Какую из эталонных стратегий использует фирма? Назвать стратегию и группу, к которой она относится. Назвать другие стратегии этой группы. Каковы условия успешности этой стратегии?

Ответ на вопрос звучит так: фирма использует первую группу эталонных стратегий, так называемые стратегии концентрированного роста, типом стратегий первой группы является - стратегия развития продукта.

А теперь подробнее рассмотрим данный вопрос. Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в  литературе стратегии бизнеса, обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Существует четыре группы эталонных стратегий: стратегия  концентрированного роста, стратегия интегрированного роста, стратегия диверсифицированного роста, стратегия сокращения.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста.

В данном случае стратегия  концентрированного роста относится к нашей фирме, занимающейся производством футбольных мячей, которая  решила выпускать спортивную одежду для футболистов. Данная стратегия (концентрированного роста) связана с изменением продукта не затрагивая три других элемента. Фирма, занимающаяся, производством футбольных мячей пытается улучшить свой продукт (футбольные мячи) или начать производить новый (спортивная одежда для футболистов), не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма занимающаяся производством футбольных мячей ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Есть и еще один вариант это переход на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

К нашей фирме, занимающейся производством футбольных мячей  относится стратегия развития продукта, так как она предполагает рост за счет производства нового продукта, в нашем случае новый продукт – это одежда для футболистов.

Наша фирма, занимающаяся производством футбольных мячей предполагает реализовывать новый продукт – одежду для футболистов на уже освоенном фирмой рынке.

Я считаю, что главным условием успешности этой стратегии являются:

- Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии.

- Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей, с помoщью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

- Выбор стратегии. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие. Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы.

- Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. и это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

- Выполнение стратегии. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может, в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

- Анализ организационной структуры. На стадии Выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то они представляют собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Ну конечно же если будет  хороший спрос на продукцию (спортивную одежду для футболистов  и футбольные мячи) фирма будет успешной и процветающей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического  управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление  paзвития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит  от ситуации, в которой находится  организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и  определенные рамки, в которые вписываются  стратегии. Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих  трех моментов функционирования фирмы: 1) прекращение определенного бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес.

Стратегическое управление представляет собой циклический процесс, состоящий из процедур формулировки, внедрения и контроля.

Стратегические неудачи  современных российских организаций  во многом обусловлены поверхностными знаниями их руководителей в области стратегического менеджмента и отсутствием опыта проведения стратегических изменений в организации.

Однако, как замечает Г. Минцберг, самые последние сведения об успешности функционирования организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления. Более того, в некоторой степени отсутствие стратегии может рассматриваться как некое благо в силу нескольких причин: во-первых, повышению стратегической гибкости организации способствуют (и без разработки стратегии) продуманные действия руководителя; во-вторых, жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновациям (стратегия «как догма» убивает способность к обучению и адаптации); в-третьих, отсутствие формальных элементов стратегии обеспечивает свободу от бюрократии.

Теоретиков, занимающихся управлением, в большей степени интересуют процессы и этапы стратегического развития организаций, в то время как для практиков важны процедуры стратегических изменений, а также макроподход школы власти и изыскания когнитивной школы. В последние годы возрастает популярность подходов школы обучения в части так называемых самообучающихся организаций и ключевых факторов успеха.

По мнению представителей школы дизайна и предпринимательства, стратег — это один человек, а  представители школы обучения, политических сил и культуры рассматривают  создание стратегии как коллективный процесс. Представители иных школ считают, что стратегию формируют силы внешнего окружения (школа внешней  среды), методика (школа планирования), анализ (школа позиционирования) или  разум как явление биологическое (школа познания).

В ходе изучения данных тем  были достигнуты цели и задачи контрольной работы. Я произвела критический анализ основных школ стратегий; рассмотрела все виды школ стратегий; проанализировала особенности применения эталонной стратегии на примере фирмы, занимающейся производством футбольных мячей; сделала выводы по изученной теме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. «Стратегическое управление» О.С. Виханский 2-е издание М.: «Гардарики», 2000. – 234 с.

2. «Основы менеджмента»  М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури,  М.: «Дело», 2004. -145 с.

3. «Стратегический менеджмент»  Ф. Аналоуи, А. Карами, М.: «Юнити», 2005.- 210 с.

4. «Менеджмент» О.С. Виханский,  А.И. Наумов, М.: Гардарики, 2005. – 149 с.

5. Маркова В.Д., Кузнецова  С.А.. Стратегический менеджмент. Курс лекций. М.; Новосибирск, 2000. - 409 с.

6. Гольдштейн Г.Я., Стратегический  менеджмент, Учебное пособие. М.,2003. – 236 с.

7. «Менеджмент организации» Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995. – 390 с.

8. Ансофф И. Новая корпоративная  стратегия. СПБ., 1999. - 216 с.

9. Виханский О.С. Стратегическое  управление. М., 1995. - 147 с.

10. Акулов В., Рудаков М.  К характеристике субъекта стратегического  менеджмента // Проблемы теории  и практики управления. - 1998. - №4

11. Дуфала В. Инструментарий  для формирования стратегии предприятия  // Проблемы теории и практики  управления. - 1998. - №1

12. Томпсон А.А., Стрикленд  А.Дж. Стратегический менеджмент. М:  «ЮНИТИ», 1998 – 28 с.

13. Туленков Н. Ключевая  позиция стратегического менеджмента  в организации // Проблемы теории  и практики управления. - 1997. - №4