Критический анализ основных школ стратегий

Включение в список этой предполагаемой школы – скорее призыв больше работать в данном направлении. По мнению Минтцберга, важно понять, как мудрость, приобретенная из опыта, влияет на формирование стратегии.

1.6 Школа обучения

Формирование стратегии  рассматривалось представителями  данной школы как развивающий  процесс. Минтцебрг считает опасным  упрощением трех предписывающих школ, что они предлагают "статичный  процесс, не совместимый с динамикой  и сложностями разработки стратегии", - Обучающая Школа предлагает другое решение: учиться со временем. Минтцберг  сам "адепт" этой школы, которая  описывает формирование стратегии, как "последовательный процесс".

Хотя это направление  развилось из исследований Джеймса  Брайана Квинна, Минтцберг считает, что оно прошло только часть пути. Квинн описывает процесс "логического  приращения", при котором стратегия  развивается по мере того, как внутренние решения и внешние события  соединяются, чтобы создать консенсус  среди высшего руководства. Стратегии, таким образом, часто формулируют  и внедряют одновременно. Минтцберг  идет еще дальше, добавляя, что стратегические инициативы могут появляться и на низших уровнях, а затем через  менеджеров среднего звена выходить на высшее руководство. Он добавляет, что  стратегии могут происходить  из множества источников, по мере того как индивиды и группы принимают  решения, ведущие к повторным  действиям. Со временем эти образцы  поведения становятся стратегиями.

Наконец, чтобы завершить  описание школы обучения, он привносит  концепцию учебы, как процесса обнаружения  того, что работает; понимания, почему это работает; а затем сознательного  развития этого направления поведения. "Ролью лидеров становится не выдумывание подробных стратегий, а управление процессом стратегического обучения". Путь попыток и ошибок может привести к дополнительным издержкам, временным затратам и неэффективному использованию ресурсов. Он также может просто не подойти в некоторых обстоятельствах. "Ядерная война и рождение ребенка не очень хорошо подходят для стратегии "давайте попробуем и посмотрим, что выйдет".

1.7 Школа власти

Формирование стратегии, с точки зрения представителей школы, представляло собой процесс ведения  переговоров. Минтцберг различает  два направления, признающих политику частью стратегического процесса. На микро уровне внутренняя политика возникает, когда влиятельные индивиды (или  коалиции индивидов, обладающих властью) используют политические средства для  достижения своих целей. Это особенно характерно для ситуации, когда "молодежь" хочет нарушить статус-кво и внедрить собственную стратегию. Это также  возможно во времена больших перемен, когда происходят значительные сдвиги во влиянии и конфликты, или когда  нет одной доминирующей силы.

Минтцберг указывает на то, что хотя "вряд ли есть смысл описывать  формирование стратегии, как процесса, в котором нет политики", слабость этой школы заключается в том, что само политиканство может  навредить или даже предотвратить  формирование стратегии, потому что  стратегические цели - предмет обсуждения, а не согласия. Эта школа может  отражать реальность, но не дает надежного  способа формирования стратегии.  
Второе направление рассматривает политику отдельно от стратегии, когда компании используют политическое влияние на внешние организации для достижения своих целей. Такая "макро политика" имеет место, например, когда крупная организация сталкивается с угрозой банкротства и убеждает национальное правительство бросить ей спасательный круг.

1.8 Школа культуры

Представители данной школы  представляли процесс формирования стратегии как результат усилий большого количества сотрудников компании, т.е. как коллективный процесс.

Несмотря на тот факт, что культура приобрела неожиданно большое значение в литературе по управлению в 80-х, пока вышло очень  мало работ, напрямую связывающих культуру и стратегию. Исключение – Шведская школа, особенно активная в 70-х. Используя малочисленные источники, Минтцберг пытается определить основные постулаты Культурной Школы. По мнению ее сторонников, общепринятые убеждения, традиции и история или культура создают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Это приводит конкретному набору взглядов и намерений, которые формируют активные стратегии. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии в том, что консенсус и общие интересы делают ее очень интегрированной и прочной. Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем.

1.9 Школа окружающей среды

В то время как большинство  других школ рассматривают внешнее  окружение, как нечто, что нужно  учитывать при разработке стратегии, в Школе Окружающей Среды (определение  Минтцберга) внешние обстоятельства диктуют стратегию. Минтцберг предполагает, что эта школа "выросла из теории непредвиденных обстоятельств, постулирующей, что окружающая среда навязывает организации конкретные характеристики". Эта первоначальная идея затем была дальше развита "популяционными экологами", верящими, что законы биологии (естественный отбор, селекция) могут и должны быть применимы к организации. Это, по мнению Минтцберга, означает, что "организации, как члены популяции, рождаются, находят экологические ниши и, в  конце концов, умирают". В своих  крайних проявлениях, требования окружающей среды не только ограничивают, они  на самом деле лишают организации  стратегического выбора, потому что  те должны адаптироваться, чтобы выжить. Это исключает свободу воли: "таким  образом, нет никакой внутренней или внешней стратегии, а лидерство  – это миф".

Минтцберг мало внимания уделяет  этим экстремистским взглядам, потому что убежден, что стратегическое управление отличает от других видов  управления "именно сам фокус  на стратегическом выборе – как  его найти, где найти, как создать, если нельзя найти, и как использовать". А уже после этого можно  вновь обратиться к окружающей среде, чтобы узнать больше о внешних  обстоятельствах, и как они могут  ограничить стратегический выбор.

1.10 Школа конфигурации (Структурная школа)

Структурная школа концептуально  отличается от всех девяти. Вместо того, чтобы смотреть на писателей, предписывающих идеал, или исследователей, описывающих  существующую практику, главное здесь  – перспектива, взгляд на эпизоды  в истории организаций. Как считали  представители данной школы, формирование стратегии – это процесс трансформации.

Из всех перечисленных  выше школ, на наш взгляд, основной вклад  в развитие теории стратегического  планирования внесла школа планирования и ее основатель И. Ансофф. Представителями  данной школы были разработаны основные методы стратегического планирования, рекомендации по выбору стратегий. Кроме  того, в отличие от большинства  других школ, в данном учении выбор  стратегии представляет собой научный  процесс, основанный на грамотном и  всестороннем исследовании окружающей среды, проведении стратегического  анализа и использовании наглядных  инструментов выбора стратегии –  матриц стратегического планирования.

Структурная Школа рассматривает  формирование стратегии, как нечто, определяемое временем или обстоятельствами. Вместо того, чтобы выделять лучший способ формирования стратегии, этот подход считает, что любой или все  методы могут подойти в различных  обстоятельствах. Однако природа и  форма организации, например, ее размер или зрелость, объединенные с конкретным окружением в данный момент времени, означают, что скорее будет выбран один путь формирования стратегии, а не другой. Разные процессы формирования стратегии, таким образом, случаются в определенных исторических фазах жизненного цикла организации. Доминирует ли формальное планирование или интуиция, играет важную роль политика или видение, или выходит на сцену любая другая возможность формирования стратегии, зависит от времени и контекста. Этот подход означает, что исследование концентрируется на определенных периодах в истории организаций (рост, перемены, стабильность), стадии жизненного цикла (рост, зрелость, упадок), а также типе и форме организации, чтобы понять, если ли видимая логика или система.

Эта школа, как указывает  Минтцберг, может объяснить феномен  революционных изменений, т.е то, чего не способны сделать описательные школы. Радикальные перемены означают смену как стратегии, так и  организационной структуры и  процессов, т.е. являются противоположностью "постепенного" подхода. Вместе с  тем, подход, предложенный И. Ансоффом, получил более широкое распространение  в мире. Стратегическое планирование внедряется сейчас на многих как зарубежных, так и отечественных предприятиях.

1.11 Критический анализ школ стратегий

Стратегическое управление представляет собой циклический процесс, состоящий из процедур формулировки, внедрения и контроля.

Стратегические неудачи  современных российских организаций  во многом обусловлены поверхностными знаниями их руководителей в области стратегического менеджмента и отсутствием опыта проведения стратегических изменений в организации.

Однако, как замечает Г. Минцберг, самые последние сведения об успешности функционирования организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления. Более того, в некоторой степени отсутствие стратегии может рассматриваться как некое благо в силу нескольких причин: во-первых, повышению стратегической гибкости организации способствуют (и без разработки стратегии) продуманные действия руководителя; во-вторых, жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновация; в-третьих, отсутствие формальных элементов стратегии обеспечивает свободу от бюрократии.

Теоретиков, занимающихся управлением, в большей степени интересуют процессы и этапы стратегического развития организаций, в то время как для практиков важны процедуры стратегических изменений, а также макроподход школы власти (изучение союзов, коллективной стратегии) и изыскания когнитивной школы. В последние годы возрастает популярность подходов школы обучения в части так называемых самообучающихся организаций и ключевых факторов успеха (стержневых компетенций).

Основные вопросы заключаются  в определении содержания стратегии  и в степени контроля процесса ее создания. Здесь необходимо рассмотреть  восемь основных проблем. Первые три  затрагивают проблемы содержания стратегии, остальные связаны с процессом  ее формирования.

1. Проблема сложности кроется в ответе на вопрос: насколько сложной должна быть хорошая стратегия? С одной стороны, она должна отражать многообразие окружающей нас действительности, а с другой — как и все идеальное, должна быть простой. Истина там, где обеспечивается оптимальная степень обобщения.

2. Проблема интеграции стратегии заключается в том, что школа позиционирования и планирования в своей основе содержит набор слабо связанных между собой компонентов. Сторонники иных школ считают стратегию единой, полностью интегрированной перспективой. Интегрирование стратегий осуществляется либо формально (интегрированные планы), либо мысленно (воображаемое видение), либо нормативно (нормы культуры), либо через взаимное приспособление (сплоченность коллектива) и т. д.

3. Проблема стандартизации стратегии затрагивает аспекты новизны и уникальности стратегии: стратегии школы предпринимательства и культуры — уникальны и выражают специфическую позицию человека; все стратегии школы обучения являются продуктами индивидуальных адаптивных процессов; стратегии дизайна — уникальны, так как создаются в ходе личностного процесса их разработки и т. д.

По оценкам специалистов, новые стратегии сложнее типовых, более интегрированы и потому менее пластичны. Получение новых  стратегий требует концентрации внимания менеджеров на уникальных свойствах  организации.

Типовые же стратегии содержательно  проще (их легче формулировать, центром  становится содержание) и отличаются большей гибкостью, универсальностью.

4. Проблема контроля за процессом создания эффективной стратегии (с точки зрения степени ее продуманности или формирования деятельности организации). Важно представить, насколько этот процесс предначертан, продуман, интеллектуален, централизован и поддается контролю. Иапример, все предписывающие школы и школа предпринимательства продвигают идею о предна-чертанности, продуманности стратегий, в то время как школа обучения отдает предпочтение формированию стратегии «по ходу».

5. Проблема коллективного взаимодействия отражает взаимодействие лидера (стратега), коллектива и внешней среды организации.

По мнению представителей школы дизайна и предпринимательства, стратег — это один человек, а  представители школы обучения, политических сил и культуры рассматривают  создание стратегии как коллективный процесс. Представители иных школ считают, что стратегию формируют силы внешнего окружения (школа внешней  среды), методика (школа планирования), анализ (школа позиционирования) или  разум как явление биологическое (школа познания).

То есть важно определить: является ли формирование стратегии  индивидуальным, техническим, физиологическим  или коллективным процессом и  процесс ли это вообще?

6. Проблема изменений распадается на три части: проблему источника изменений, наличия этих изменений в организации и проблему определения характера изменений (при каких условиях они происходят).

Указанные проблемы вызваны  тем обстоятельством, что организации  одновременно должны развиваться и  оставаться стабильными. Поэтому важно  определить, как организации обеспечивают сочетание порядка и адаптации  к изменениям внешней среды, эффективности  организационной структуры и  внутренних новаций работников. Побудительным  мотивом разработки стратегии (модели изменения организации) выступает  стремление работников обеспечить стабильность и устойчивость организации, что  также является противоречием.