Корпоративный контроль

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 ГЛАВА 1

1.1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

Управление трудовыми  ресурсами на любом предприятии  включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для предприятия  необходимо, чтобы в его распоряжении имелось достаточное количество персонала соответствующей квалификации в нужное время и нужном месте. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках.

Координацию и учёт этих интересов охватывает система управления персоналом. Она включает в себя следующие элементы:

• Планирование трудовых ресурсов;
• Поиск и отбор работников;
• Профориентация и адаптация, обучение и повышение квалификации;
• Оценка трудовой деятельности;
• Изменение статуса работника.

На практике все эти мероприятия объединяются в оперативный план работы с персоналом.

Планирование  потребности в трудовых ресурсах является начальной и важнейшей стадией процесса кадрового планирования. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объёма выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям. В тоже время избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработанную плату и последующее сокращение персонала.

Далее разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами предприятия. При этом необходимо определить спрос на рабочую силу на данном предприятии. Другая сторона прогнозирования состоит в определении объёма предложения, то есть количества работников в определённом сегменте рынка.

Одной из важных задач  планирования трудовых ресурсов является анализ профессиональных функций, который необходим для выяснения выполняемых работником задач, а так же профессиональных и личностных требований к ним.

Набор персонала требуемой  для предприятия квалификации является лишь начальным этапом в процессе подбора, расстановки и использовании  кадров.

Будучи принятым в  штат организации, работник может обучаться на рабочем месте и вне него. Подготовка на рабочем месте тесно связана с предстоящей деятельностью.

Вне зависимости от категории  работника одной из первых проблем, с которой он сталкивается на предприятии, является проблема социальной адаптации. В первое время происходит взаимное приспособление работник аи коллектива, основу которого составляет постепенное привыкание работника к новым требованиям и условиям труда.

Следующий этап – повышение квалификации разной категории работающих. Для повышения квалификации рабочих предприятие организует специальные курсы:

• производственно-техническое
• целевого назначения
• обучения вторым профессиям и т.д.

Оценка результатов деятельности необходима для реализации трёх функций:

1. административной, когда, основываясь на оценке труда работника, руководство может принять решение о повышении  в должности, переводе на другую работу или об увольнении;
2. информационной, предполагающей информированность каждого работника об эффективности своей работы;
3. мотивационной, позволяющей работнику на основе знаний об оценке руководством его деятельности рассчитывать на моральное или материальное поощрение, продвижение по службе, либо в противном случае – на санкции вплоть до увольнения.

Персонал предприятия  не является неизменным ресурсом. Внутри предприятия постоянно происходит перемещение кадров, связанное с повышением сотрудников в должности, переводом их на другую работу. Кроме того, даже при самом эффективном управлении трудовыми ресурсами неизбежна текучесть кадров – увольнение по собственному желанию, по инициативе администрации или в связи с выходом на пенсию.

 

 

 

2. ЗАДАЧИ И ЦЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

В связи с резким ростом масштабов корпоративных объединений  достаточно рельефно обозначились особенности  управления корпорациями, поэтому стало необходимым выделить этот вид управления в особый,  называемый корпоративным управлением.

Особое внимание должно быть уделено следующим задачам  корпоративного управления:

• Установление и регулирование взаимных управленческих, производственных, научно-технических и финансовых связей между предприятиями, входящими в корпорацию;
• Финансовый контроль деятельности предприятия органом управления корпорацией;
• Централизованное применение высшим органом корпорации общих для предприятий функций управления:

- маркетинга;

- стратегического планирования;

- снабжения ресурсами  и сбыта продукции;

- логистики;

• Разработка и нормирование внутрифирменных показателей деятельности предприятий; утверждение их бюджетов;
• Обоснованию и принятию решений о рациональной структуре сфер бизнеса корпорации, усилению одних, перепрофилировании других сфер бизнеса;
• Организации системы НИОКР по созданию и внедрению в производство новых технологий, созданию и освоению новой продукции, способствующей расширению рынка сбыта продукции корпорации, увеличению объёма её прибыли;
• Разработка мероприятий по повышению качества и конкурентоспособности основной продукции предприятий корпорации.

 

 

 

1.3.   КОНТРОЛЛИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАЦИЕЙ

 

Контроллинг – межфункциональный  инструмент управления, обеспечивающий обоснованность принимаемых руководителем решений. С помощью контроллинга методом сравнения «план - факт» выявляются отклонения и способы места по сферам ответственности. На их основе принимаются встречные меры по достижению целей деятельности.

Сферы задач контроллинга:

1. планирование - определение целей предприятия;
2. контроль - сравнение «план - факт» и анализа отклонений;
3. управление - принятие встречных мер.

В задачи контроллинга входят сбор, систематизация и представление  данных о деятельности предприятия и его внешнем окружении с ориентацией на выработку решений. Специальными исследованиями службы контроллинга являются:

1. включение в производственную программу новых видов продукции;
2. исключение продукций из производственной программы;
3. выбор глубины кооперации;
4. экспертиза инвестиционных решений;
5. анализ баланса;
6. анализ конкуренции;
7. анализ потенциалов;
8. разработка профиля сильных и слабых сторон предприятия;
9. выявление узких мест;
10. оценка соответствия результатов и мотивации труда.

Находясь на пересечении учёта, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей, причём не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень.

Необходимость появления  контроллинга на современных предприятиях можно объяснить следующими причинами:

1. повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:
• смешение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
• увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
• необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
• необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;
2. усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

информационный бум  при недостатке релевантной (значимой) информации требует построения специальной  системы информационного обеспечения  управления;

3. общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Основная роль контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед  предприятием. Для этого контроллинг  обеспечивает выполнение следующих  функций:

• координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
• информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
• создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
• обеспечение рациональности управленческого процесса.

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две  группы: оперативные (краткосрочные) и  стратегические (перспективные).

Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а так же принятие своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты – прибыль».

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

 

 

 

4. СПЕЦИФИКА РОССИЙСКОЙ МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

Эта специфика во многом связана с особенностями возникновения  акционерных обществ в России. Если мировая практика шла по пути объективного объединения капиталов  в условиях частного бизнеса, то российские акционерные общества возникали в результате приватизации, ускоренного преобразования унитарных государственных предприятий. Такой способ создания преобладающего большинства акционерных обществ в России предопределил и специфику корпоративных отношений в российском бизнесе (Приложение 4,5).

Существенная особенность  российской корпоративной модели управления состоит в сильно завышенной роли исполнительных органов. В этом сказывается  влияние длительно действовавшей  в стране плановой административно-командной  системы управления. Нигде в мире в акционерных обществах, например, нет должности генерального директора. Такая должность вполне оправдана на государственном предприятии, когда требуется обеспечить единоначалие назначаемого сверху руководителя. В корпоративных отношениях более оправдана должность исполнительного директора, который подотчётен совету директоров и исполняет его волю. Однако в российской ситуации должность генерального директора и традиции единоначалия завышают его роль по сравнению с возможностями исполнительного директора. Генеральный директор чувствует себя не наёмным менеджером, подотчётным совету директоров. А фактически хозяином, который неограниченно распоряжается собственностью, финансовыми потоками и всеми ресурсами общества. Это порождает многие негативные явления, например массовый увод активов компаний в зависимые дочерние структуры для использования их в интересах генерального директора. Применяются в этих же целях различные схемы обналичивания денег, вексельные сделки.

Характерно, что иностранные инвесторы, знакомые с российской хозяйственной практикой, приобретая в России предприятия, сразу же поднимают вопрос о том, чтобы в их уставе обязательно присутствовал раздел об ограничениях для исполнительного органа совершать сделки без ведома совета директоров. К сожалению, в уставах российских компаний такого раздела обычно не имеется. Генеральные директора по понятным причинам противятся появлению ограничивающих их положений в уставах общества.

Решение этой проблемы актуально  и для акционерных обществ с участием государства. Обычно предлагается лишь усилить количество представителей государства в совете директоров, ужесточить порядок составления отчетов, инспекций и проверок, но не ставится вопрос о том, что в типовых уставах этих акционерных обществ должна быть статья, ограничивающая права исполнительного органа по совершению различных сделок.

Как показывает анализ опыта  управления предприятием, у нас в  стране сложилась модель «экономики инсайдеров» со специфической расстановкой сил и заинтересованными группами собственников. В этой связи возникает острая «необходимость поиска более устойчивого равновесия в организационной системе корпораций и путём перераспределения собственности и контроля»¹

Ещё одна особенность  российской модели корпоративного контроля заключается в том, что в ней сложилось не типичное для западных фирм соотношение крупных и мелких инвесторов, обусловленное процессами приватизации, проведение которой диктовалось политическими целями. Такой характер приватизации привёл к тому, что в акционерных обществах появилось множество мелких акционеров, получивших акции без собственных реальных инвестиций. Когда же произошло перераспределение акций в пользу крупных инвесторов, мелкие акционеры всё ещё продолжали верить, что создаваемые акционерные общества сделают всех работников бывших государственных предприятий их собственниками.

Практика же хозяйствования в российских акционерных обществах  такова, что 90% из них не выплачивают  дивиденды. Это результат и массовой убыточности российских предприятий, и один из способов уйти от высокого налогообложения доходов, и следствие корыстных действий управленцев и крупных акционеров, растаскивающих с выгодой для себя корпоративные ресурсы.

В странах с развитой рыночной экономикой акционеры обычно не только получают дивиденды, и выигрывают от роста рыночной курсовой стоимости акций, которая может многократно превышать их номинальную стоимость. В России же фондовый рынок находится в зачаточном состоянии, на нём продаются и покупаются акции лишь немногочисленных компаний. Курсовая стоимость акций большинства акционерных обществ не известна. Российские акционеры обычно не получают никакого дохода от продажи акций по возросшей курсовой стоимости.