2. Товары-заменители

Основную часть  заказов производители выполняют  по проекту, предоставляемому им заказчиком. Практически все проекты разрабатывались  еще в СССР. В этом случае товаров-заменителей  нет. Если рассматривать заказы на опоры ЛЭП 10кВ. То здесь многие компании предоставляют свои разработки. Компания “МПС” предоставляет опоры разработки “Рослэп”, а “Элси” своей разработки.  Первый вариант появился более позже, разрабатывался на основе старых, модернизировал и убрал минусы и прибавил плюсы. Например, угловые опоры Рослэп с углом поворота до 30 градусов применяют без ответвления, Эсли применяет ответвитель. Ответвитель Рослэп выполен более совершенно, фундамент выполняется под углом, как у ответвителя, что позволяет переносить большую нагрузку.

3. Поставщики

Основными поставщиками являются компании предоставляющие  материал для изготовления – металл 09г2с. При комплектации обращаются к  поставщикам метизов – болты, гайки, шурупы. Поставщики металла влияют на своих клиентов, в том случае, если они единственны или их немного в ближайшем территориальном расположении. Они могут повышать цены на свой товар, изменять условия поставки, снижать качество товара, задерживать поставки. Комплексное изготовление металлоконструкций будет влиять от поставщиков металла. Фирмы стремятся на долгосрочные отношения с такими организациями и ищут надежных. На рынке метизов все обстоит гораздо лучше. Фирм предоставляющих метизы очень много. Они могут изменять условия и цены, но заказчики спокойно могут перейти от одного к другому без каких-либо дополнительных затрат.

4. Клиенты.

Мелкие заказы ориентированы на строгие временные  рамки и цену. Такие клиенты спокойно могут переходить между конкурентами. Крупным компаниям не интересны такие заказы. Они берутся за крупные заявки, рассчитанные на несколько лет. Цена в таком случае является лояльной, окончательная цена формируется по договоренности обеих сторон.

5. Барьеры входа в отрасль.

Если рассматривать  крупные компании, то в такую категорию  попасть практически невозможно. Необходимо быть в реестре. Это является закрытой информацией. Если рассматривать  рынок в целом, то обладая оборудованием  и сертификатами, можно выполнять  какие-то работы. Выйти из отрасли  не сложно. Выполнив все контракты  по изготовлению, компания может завершить  свою деятельность совсем или только на данном рынке, не брать новые заказы и избавится от оборудования (продажа или износ).

В целом можно  сказать, что на рынке существуют 4 компании: «МПС», «Элси» и «МЭМ» и «Метако», которые тесно конкурируют друг с другом. Явного лидера из этих компаний выявить крайне трудно. Интенсивность конкуренции на рынке можно оценить как очень высокая, которые могут диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом. Высокие барьеры входа на рынок затрудняют появления новых конкурентов, например интернациональных компаний. Учитывая вышеперечисленные факторы, следует признать, что анализируемый рынок – олигополистический.

 

2.4 Исследования матрицы  «SHELL» И. Ансоффа 

Оценка  привлекательности СЗХ 

Оценка  привлекательности стратегической зоны хозяйствования

     Шаг1. Проведем анализ стратегии ООО «МПС» в течение нескольких лет, после первого выхода на рынок.

     СХЗ определим как  рынок опор ЛЭП 10кВ.

• Глобальный  прогноз экономических  условий:  нестабильность экономики, начинает выдвигать цену, как основной фактор выбора фирмы-изготовителя. Государственное финансирование позволяет появлению новых заказов на производство.
• Социальные условия нейтральны. Особенность СХЗ позволяет пренебречь социальные условия.
• Политические условия не имеют особого влияния на продукцию.
• Технологические условия: Чтобы соответствовать разнообразию климатических и геологических условий РФ, компания ООО «МПС»  совместно с Внедренческим научно-производственным объединением «РОСЛЭП»  разработала около 200 типов различных опор для ВЛ 6-10 кВ. Опоры предназначены для применения в I-V ветровых районах и I-IV районах по гололеду в населенной и ненаселенной местности, в районах с расчётной температурой наиболее холодной пятидневки минус 65 С. и выше.

Шаг2: состоит в анализе степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Результатом является оценка меры нестабильности в этой зоне.

     Благоприятные тенденции  обозначим (О) не благоприятные (Т):

     - экономический кризис  (Т)

     - снижение платежеспособности потребителей (Т)

     - инвестиционная привлекательность  (О)

     -инновационная  активность (О)

     - государственная поддержка (О)

     - разработка новых проектов (О)

     - модернизация уже существующей  продукции (О)

     - высокая ценовая конкуренция. (Т)

     Шаг3: Экстраполяция прежних тенденций роста.

Рынок СЗХ является насыщенным и спрос  достаточно большой, но предприятие за счет высокой инновационной активности все - таки занимает лидирующие позиции по цене и ассортименту.

Шаг4: Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования

 

Шаг5: Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования

 

Оценка  привлекательности  СХЗ

     Привлекательность СЗХ = άG + βР + γO —δТ, где ά, β, γ, δ — коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1,0. Эти коэффициенты указываются сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы.

     ά-0,4, β-0,4, γ-0,1, δ-0,1

     G – рост = 1,1;  Р – рентабельность = 0

     Привлекательность СЗХ = 0,4 *1,1 + 0,4*0 + 0,1*5 + 0,1 * 3 =0,44+0,5+0,3=1.24

     Вывод: привлекательность СЗХ – низкая. Ее сдерживают экономические барьеры, а также сложившийся рынок, на котором действуют сильнейшие конкуренты.

     Оценка  уровня стратегических капиталовложений

     , где 
 
 
 
 
 

     Конкурентный  статус будет результатом взаимодействия трех факторов:

     1 – относительный уровень капиталовложений  фирмы в СЗХ

     2 – конкурентная стратегия

     3 – мобилизационная возможность  фирмы 

Определение будущей  эффективности действующей стратегии

S_{1 –} укрупнение бизнеса путем слияния

S₂ – расширение рынка в другие отрасли

S₃ – дифференциация продукта

Общий уровень стратегии 1,6 / 3 = 0,53

Таким образом,

Оценка  будущего мобилизационного потенциала фирмы

Совокупный норматив

    Таким образом, теперь можно оценить будущий  конкурентный статус.

    Конкурентный  статус фирмы = Уровень  капиталовложений * Стратегический норматив * Норматив возможностей =

    

    Конкурентный  статус фирмы = 0,3975*0,96=0,382

    В итоге можно сделать вывод: конкурентный статус фирмы «средний».

    Правила принятия решений в выборе позиций  будут следующими:

• извлечь максимальную выгоду или уйти;
• привлекательность СЗХ высокая;
• позиция в конкуренции средняя, т.к. фирма относительно молодая, но перспективы огромны.