Корпоративная культура в системе менеджмента

Когда миром движут великие мотивы, мы вдруг начинаем понимать, что мы луди, а не звери.

У.Черчилль[2, с.579]

Внутренняя среда управленческой деятельности включает корпоративную культуру, организационную структуру, технологию производства и все принадлежащие компании здания и сооружения, машины и оборудование. Наиболее значимым фактором внутренней среды с точки зрения конкурентных преимуществ компании является корпоративная культура. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям внешней среды и стратегии фирмы. И в случаях достижения такого соответствия всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую организацию.

Большинство людей не задумываются о культуре; для них это просто «то, как мы здесь работаем» или «то, как здесь делаются дела». Однако менеджеры должны думать о культуре, потому что обычно она играет важную роль в успехе организации. Растущее внимание к корпоративной культуре со стороны менеджеров началось в 1980-х гг., когда усилилась неустойчивость внешней среды, часто требовавшей новых ценностей и предпочтений. Организационная культура определялась и изучалась в различных аспектах. Дафт Р. определяет культуру как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, она познается менеджерами и другими сотрудниками организации по мере того, как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать, понимать окружающих. [3, с.115]

Ю.Б. Королев считает, что корпоративная культура – это совокупность взглядов, ценностных ориентаций и норм поведения, которые разделяют члены организации: ради чего люди стали членами этой организации; как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, что принято относить к ценностям и нормам. В корпоративной культуре отражается имидж организации, она рассматривается как средство, способствующее установлению взаимопонимания между ней и окружением. [6, c.392]

Корпоративная культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе. Она позволяет обеспечить высокую прибыльность организации посредством совершенствования управления, обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания отношения к организации как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и общим качественным улучшениям деятельности.

Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры, при этом каждый последующий является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Второй уровень – выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые ее членами, проявляющиеся в их рассказах, языке используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, а коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях у сотрудников больше свободы и ответственности, коллеги доверяют друг другу и работают сообща.

Фундаментальные ценности корпоративной культуры выражаются в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы. [3, с.115-116]

Корпоративная культура включает всю систему социально-трудовых отношений:

      социализированную стратегическую цель фирмы;

      эталоны поведения персонала;

      структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографические);

      способы ведения хозяйства;

      характер, содержание, условия труда и методы ее организации;

      систему стимулов;

      систему обучения персонала и др.

Принципы формирования корпоративной культуры следующие [6, с.393]:

1.      Комплексность представлений о назначении организации – это не только отношения между членами какой-либо организации, но и комплексное представление о назначении данной системы и ее членов в целом, в частности цели, характер продукции и рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы.

2.      Первоочередность определения ценностей и философии организации.

3.      Историчность – культура организации не поддается простому манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления.

4.      Отрицание силового воздействия – нельзя искусственно насаждать в какой- либо экономической системе со слабой культурой сильную, и наоборот, или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, могут быть эффективны в одном случае и неэффективны в другом – все зависит от конкретных условий.

5.      Комплексность оценки – оценка воздействия культуры на эффективность экономической системы должна базироваться на комплексном подходе, который предусматривает учет не только прямого воздействия, но и множества невидимых, опосредованных влияний.

По отношению к организации корпоративная культура выполняет ряд важных функций [6, с.393-394]:

      охранная – создает барьер, ограждающий организацию от нежелательных внешних воздействий; реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы;

      интегрирующая – воспитывает чувство принадлежности к организации, гордости, стремление посторонних лиц включиться в нее, что облегчает решение кадровых проблем;

      регулирующая – поддерживает определенные правила и нормы поведения членов организации с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;

      адаптивная – облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации; реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых также воспитываются сотрудники; участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т.д., люди легче контактируют друг с другом;

      ориентирующая – направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло;

      мотивационная – создает необходимые стимулы;

      функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих: этот образ – результат непроизвольного создания людьми отдельных элементов культуры организации в некое целое, оказывающее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Выделяют следующие виды корпоративной культуры [6, с.394].

Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации документами, четкими правилами, процедурами; оценкой персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству.

Партиципативная организационная культура ориентирует профессионалов на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оценить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем состоянии способна помочь ему в профессиональном росте, с другой – чем он сам может быть полезен организации и коллегам. Главный механизм такого понимания – самоформирование целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на работу по проектам, имеющим финансирование. Кроме того, сотрудники получают возможность эффективно использовать собственное время.

Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни организации, поэтому она должна быть предметом самого стального внимания руководства. Менеджмент, призван не только, соответствовать корпоративной культуре, так как сильно зависит от нее, но и, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и развитие.

Корпоративная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критерии ее анализа следующие:

      «толщина» - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры в общем количестве признаваемых членами организации культур;

      разделяемость взглядов – показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

      «широта» - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная культура доминирующая, к общему числу членов организации;

      конфликт – ситуация, в которой определяющей становится не одна организационная культура, а две (несколько); следует учитывать, что конфликт организационных культур может быть не только негативным, но и позитивным в зависимости от стратегии организации: для нормально функционирующей, то есть финансово устойчивой организации, имеющей необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития, расширения.

      «сила» - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать по таким признакам, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как достичь успеха в определенном деле; беспомощности, поиске спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствии согласия между отдельными частями организации и др.).

Менеджеры призваны уметь анализировать практику корпоративной культуры, влиять на ее формирование и изменение в лучшую сторону. При ее анализе следует выделять три основных момента.

Первый момент – это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в поведении и действиях. Они нередко связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.).

Второй момент – это ценности (или ценностные ориентации), которых придерживается человек. Ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым. В некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому нельзя обвинять клиента за неудачу в работе. Ценности помогают работнику понять, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третий момент – это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Некоторые организации имеют специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации. Содержание и значение последних наиболее полно раскрывают «ходячие» истории, легенды и мифы. Они иногда оказывают большее влияние на людей, чем ценности, записанные в рекламном буклете компании.

При анализе организационной культуры могут быть выделены стратегически важные критические ситуации, когда она не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития, стратегии организации. Каждая критическая организация требует индивидуального подхода, сложного ряда взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую степень совместимости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

      игнорируют культуру, препятствующую эффективному выполнению выбранной стратегии;

      систему управления подстраивают под существующую организационную культуру; подход основан на признании барьеров, создаваемых культурой, для проведения желаемой стратегии и выработке альтернатив по «обходу» этих барьеров без серьезных изменений в самой стратегии;

      пытаются изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;

      стратегию подстраивают под существующую культуру.

Корпоративная культура закрепляется и поддерживается так называемой фирменной философией, отражающей нравственно-деловое кредо организации, фиксирующей ее ценности и цели деятельности в функционально-специализированных областях. Приобщение сотрудников к корпоративной культуре, воспитание в них готовности действовать в ее духе и демонстрировать соответствующие образцы организационного поведения считаются в современной науке и практике управления ключевым направлением работы менеджера. В корпоративной культуре проявляется и культура личности, в том числе культура мышления, речи, исполнения, законопослушность, соблюдение норм служебной этики.