Корпоративная культура как механизм эффективного управления человеческими ресурсами: пути совершенствования (на примере ресторана «Биля

В организации может  существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают  то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделены следующие виды: прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Таким образом, корпоративную  культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации  мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения  бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Специфика  корпоративной культуры на примере  ресторана «БИЛЯР»

2.1. Анализ корпоративной культуры сети  ресторана  «БИЛЯР»

Сегодня сеть ресторанов «БИЛЯР», предлагающая отведать национальную татарскую кухню, прочно завоевала свое законное место среди доступных и «вкусных» заведений города Казани.

Ресторан расположен в историческом центре города. Среди многочисленных кафе, баров и ресторанов Казани «БИЛЯР» выделяется прекрасной кухней и высоким уровнем обслуживания. Там подается исключительно татарская кухня. Сейчас в Казани открыто уже три ресторана: на Бутлерова, на Большой Красной, на Вишневского, и одно кафе на Проспекте Победы.

Интерьер ресторана  выдержан в традиционном татарском  стиле: залы ресторанов представлены в виде деревенской избы. Вся мебель выполнена из качественного дерева. Спокойные тона и приглушенное освещение располагают к приятной трапезе и теплому общению.  Сегодня «БИЛЯР» считается актуальным местом для проведения деловых переговоров, встреч гостей и делегаций, корпоративных мероприятий.²⁴

Подробнее рассмотрим корпоративную  культуру ресторана.

Корпоративная культура предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает  им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность.²⁵

Для большинства руководителей  главным является, чтобы подчиненные  являлись патриотами своей организации  и были готовы самоотверженно трудиться  ради ее процветания.

Факторы, способствующие, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:

- позитивное отношение  администрации к работникам;

- наличие прочной связи  результатов труда и его оплаты;

- объективная оценка  достижений работника;

- возможность профессионального и карьерного роста;

- хороший психологический  климат в коллективе;

-ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.²⁶

Так как руководство  ресторана «БИЛЯР» ожидает положительного отношения работников к посетителю ресторана, то оно само должно также положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.

Одной из проблем ресторана  является большая текучесть кадров.

Текучесть кадров в ресторане  приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении. Непродуманность системы управления персоналом служит причиной появления препятствий в карьерном росте сотрудников. То есть, по прошествии определенного времени работа становится им неинтересна, и, не видя перспективы для роста и развития, они начинают искать другое место работы.

Отрицательные стороны  продолжительной высокой текучести:

• упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков;
• отсутствие лояльности сотрудников;
• невысокая квалификация;
• слабая мотивация.

        И как результат – падение эффективности работы.

Из этого следует, что  для того, чтобы избежать высокой  текучести кадров, необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

• адаптация новичков;
• обучение персонала;
• мотивация деятельности.

Нужно стремиться, чтобы  новый сотрудник проникся корпоративной  культурой буквально с первого  дня работы.

Данный вариант адаптации  новых работников можно рекомендовать  и для ресторана «БИЛЯР».

Для улучшения такого параметра корпоративной культуры, как отношение персонала к  клиенту, можно рекомендовать, чтобы  работники службы обслуживания пытались создать отношения между сотрудниками и клиентами ресторана, путем  знакомства, обращения к посетителю ресторана по имени, что позволит добиться расположения клиента. Все сотрудники должны быть приветливы. А если сотрудники недостаточно мотивированы к выполнению своих рабочих обязанностей, это означает, что такой параметр, как отношение персонала к гостям, будет способствовать снижению качества предоставляемого сервиса.

Любому предприятию  требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь  этого можно путем повышения  квалификации и обучения кадров.

Часто рестораны нанимают сотрудников даже без опыта работы в данной сфере, мотивируя свою позицию  тем, что проще научить всему  человека с нуля. Обучение сотрудников  начинается с первого дня работы, и это касается абсолютно всех позиций.

 

 

 

 

 

2.2. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ресторане «БИЛЯР»

Ресторану можно рекомендовать  следующее, например, новые сотрудники должны посещать вводные лекции и  тренинговые занятия. К ним прикрепляются  опытные наставники, которые помогают на первых порах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы ресторана.

Каждый сотрудник, работающий с клиентами, должен иметь возможность  пройти следующие тренинги:

• стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые рестораном);
• стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);
• решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);
• этикета (цель: формирование представлений об этикете в ресторанном бизнесе в соответствии со стандартами обслуживания).²⁷

Такого рода тренинги могут быть рассчитаны на пять часов  – это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Помимо тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала в ресторане может  стать ротация кадров.

Ротация кадров — перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации.²⁸

Такие перемещения на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и  узнать ресторан и работу других служб, но и в будущем эффективнее  взаимодействовать с ними.

Удержать перспективного сотрудника в ресторане возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет  сопровождаться повышением денежного  вознаграждения. К примеру, для службы приема возможно введение разрядности сотрудников: администратор первой категории и администратор второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.

Из выше изложенного  видно, процесс текучести кадров в ресторанных предприятиях можно  контролировать, обращая внимание на три фактора:

1. Отбор – соблюдение  строгих правил найма и предъявляемых требований.

2. Ориентация – каждый  отобранный работник должен пройти  интенсивный курс внутрифирменного  обучения.

3. Обучение – процесс  постоянного обучения и повышения  квалификации работников закрепляет  и удерживает людей, они становятся  частью ресторана.²⁹

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств  привлечения и мотивации сотрудников.

Стимулы мотивации следует рассматривать с двух сторон.

Во-первых, мотивация  с помощью материальных стимулов. К материальным стимулам можно отнести  организацию питания сотрудников за счет ресторана, проведение культурных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Нового года, 23 февраля и 8 Марта.

Во-вторых, нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют инвестиций компании, но оказывают большое влияние на уровень удовлетворенности работников, входят: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Лучший работник ресторана «БИЛЯР» по итогам прошедшего года.³⁰

Мотивация, как результат воздействия на корпоративную культуру, характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации.³¹

Также необходимо построить  правильное отношение сотрудников  с главами отделов и генеральным  директором. Это реализуемо через  проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток». Руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору ресторана необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Сотрудники должны рассматриваться  как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности  каждого работника.

Для того, чтобы преуспевать в ресторанном бизнесе, успешно конкурировать с другими ресторанами, соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества.

Весьма результативное средство формирования, распространения и закрепления корпоративной культуры – всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников компании. Они призваны способствовать передаче позитивного профессионального опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иных элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства принадлежности к команде.³²

Соблюдение традиций усиливает самоопределение работников, например, понижение в должности  демонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего поведения (конкурсы, соревнования) указывают на ценность правильного поведения.

Необходима личная заинтересованность каждого работника в поддержании  высокого уровня корпоративной культуры, что возможно за счет участия сотрудников в обсуждении принципов и ценностей организации, проведение конкурса среди работников по трактовке значения символики ресторана (эмблемы, фирменного цвета).

Но для появления  в организации настоящих традиций естественным путем требуется очень много времени и очень низкая текучесть кадров.

В итоге, высокий уровень  корпоративной культуры позволяет  человеку чувствовать себя посвященным  организации, отождествлять себя с  последней и испытывать некоторую  эмоциональную связь с ней.

Внедрение предложенных рекомендаций в ресторане «БИЛЯР» позволят получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры и снижении текучести кадров.

Таким образом, необходимо отметить, что корпоративная культура посредством совершенствования управления человеческими ресурсами позволяет обеспечить конкурентоспособность предприятия и качественно улучшить деятельность предприятия в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Корпоративная  культура – это  комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.³³

Построение корпоративной  культуры необходимо вести с этапа  создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. В ресторане «БИЛЯР» должна развиваться реклама в отношении перспективного найма, необходимо выстраивать положительный имидж для существующих и будущих служащих и клиентов.