Корпоративная культура как инструмент мотивирования

     Если  руководитель формирует корпоративную  культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики  для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые  условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать  те ценности и отношения, которые  отвечают целям организации и  одновременно удовлетворяют их потребностям.

     Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной  культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

     Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет  ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать  свое одобрение или недовольство.

     Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен труд. Если работа выполнена  недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, т.е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

     Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок — последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

     3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

     Потребность в знаниях о корпоративной  культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка —  неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о  корпоративной культуре.

В компаниях  обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами  компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов  представляют официальную точку  зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие  методы и процессы.

     Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не  для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается  культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет  воспринимать его новичок и тем  более значимой для него окажется полученная информация.

Процесс вступления новых работников в организацию  — самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.

     Когда в организацию приходят новые  работники, они в качестве платы  за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих  представлений, ценностей, если таковые  не соответствуют тем, которые приняты  в компании. Задача, стоящая перед  остальными членами организации, заключается  в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь  принято, что признано правильным.

     В разных организациях могут быть различные  представления о приоритетах, например, таких:

• что считается хорошей работой;
• насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
• принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;
• как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
• что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;
• насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.

   Новому  работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом — он должен овладеть всеми принятыми нормами  и правилами. При этом, как считают  некоторые исследователи в области  корпоративной культуры, отдельно взятому  индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные  ценности — нужно просто вести  себя в соответствии с ними.

Овладение корпоративной культурой подобно  процессу развития компетенции в  иностранном языке: необходимо научиться  не только тому, «как писать любовные письма, но и тому, когда и кому их посылать». Или, по словам К. Геертса, это умение отличать просто подмигивание от полного  глубокого смысла конспиративного  знака.  

2. МЕТОДЫ  ПОЛУЧЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ О КОРПОРАТИВНОЙ  КУЛЬТУРЕ В ПРОЦЕССЕ КУЛЬТУРНОЙ АДАПТАЦИИ.

     В распоряжении новых членов организации  имеется несколько источников потенциальной  информации о корпоративной культуре.Проф. М. Лоуис выделяет семь способов получения информации, используя которые новые сотрудники получают сведения о корпоративной культуре:

     Открытые  методы прямого вопроса, когда легко  напрямую спросить «агента» корпоративной  культуры о той или иной проблеме.

Вопросы могут быть заданы не напрямую в  том случае, когда стоит позаботиться о «сохранении лица» (например, когда  проблема входит в сферу его профессиональных навыков или когда новичок  не чувствует себя достаточно свободно в данной ситуации или с данным «агентом»).

     Вопрос  можно задать третьему лицу, подменяя, например, первичный источник информации (начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона задействуется, когда  основной источник информации недоступен или когда необходимо объяснить  информацию, полученную от основного  источника.

     В качестве эксперимента правила можно  нарушать, следя за реакцией остальных, с тем чтобы понять, насколько  и при каких условиях это правило  работает.

Можно вести завуалированные беседы, вызывая  «агента» на откровенность в доверительной  обстановке.

Допустимо использовать методы прицельного наблюдения за некоторыми людьми в определенных производственных ситуациях.

     Можно использовать общее наблюдение, изучая то, что происходит, отмечая, о чем  беседуют сотрудники, в какой манере общаются с представителями других отделов, с клиентами, руководством и т.д. В отличие от метода прицельного  наблюдения этот способ получения информации нецеленаправлен и нерегулярен.

     Например, впервые отправляясь на заседание  высокого уровня, новый сотрудник  может спросить о том, как принято  одеваться в подобных случаях, непосредственно  у своего начальника, посмотреть, как  одет сотрудник, вернувшийся с аналогичного заседания, рассказать сотрудникам  историю о том, как на его предыдущей работе кто-то явился на заседание в  неподходящей одежде, и понаблюдать  за реакцией слушателей и т.д. И каждый из перечисленных методов поможет  ему понять, как принято одеваться  в новой организации.

     Чем меньше сходства замечает новый сотрудник  в новом окружении по сравнению  со своим предыдущим местом работы, чем больше для него степень новизны  и чем меньше его опыт в смене  производственных ролей, тем чаще он будет использовать методы наблюдения и реже — прямые вопросы в процессе аккультурации.

     Новые сотрудники с более высокой самооценкой  будут прибегать к методу прямого  вопроса чаще, чем те, у которых  самооценка низка. Чем больше новизна  контекста, тем значительнее становятся задачи аккультурации. 
 

2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА. 

     Внутри  каждой компании существует определенная система взаимоотношений, которая  закреплена официально в уставе, но также имеет негласные правила, нарушение которых приводит к  негативному результату. Весь комплекс отношений между сотрудниками, иерархия, нормы поведения и установленные  правила носят название «корпоративная культура организации». Она является одним из инструментов воздействия  на персонал, повышения сплоченности коллектива, внесение единой концепции  поведения и, как следствие, возможность  стабильного роста прибыли компании

     Правильно избранная корпоративная культура организации способна обеспечить ей высокие позиции на любом рынке, поскольку она является мощным стимулирующим  фактором сотрудников к повышению  качества своего труда и улучшению  его результатов. Эта система  имеет две грани: официальную  и неофициальную. В официальной  части прописаны такие моменты, как предпочтительный стиль одежды, иерархия в коллективы, нормы поведения, распорядок рабочего дня, комплекс карательных  мер в случае ее нарушения, а также  способы премирования при ее соблюдении и внесении рациональных предложений  по ее усовершенствованию. Неофициальная  корпоративная культура организации  не закреплена документально, но не становится от этого менее значимой. По сути, это негласные правила поведения  в коллективе, соблюдение определенных традиций.

     Западная  корпоративная культура организации  основана на понятии «команда», то есть сотрудники должны сплотиться для достижения определенной цели. Плюсом таких взаимоотношений  является чувство уверенности друг в друге, ощущение собственной значимости. При этом каждый работник старается  выделиться на общем фоне для реализации своих карьерных амбиций. Таким  образом, получается здоровая конкуренция, но персонал объединен решением единой задачи. Считается, такая корпоративная  культура и корпоративная этика  являются наиболее продуктивными для  повышения доходности предприятия.

     В Японии принято ставить рабочие  интересы выше личных. Здесь очень  сильна не официальная корпоративная  культура, потому что нигде не прописано  то, что сотрудник должен работать больше положенного. На деле среднестатистический японец будет готов трудиться на благо своей корпорации независимо от того сколько для этого времени и сил понадобиться. Начальник считается не только главенствующим человеком в компании, но и сравним со старшим родственником, которому обязательно безприкословно подчиняться и почтительно относиться. Такая система ценностей привела к тому, что японцы чаще всего проводят всю жизнь на одном и том же предприятии, где существует четка иерархия, нарушить которую крайне сложно. 

     Стоит отметить, что корпоративная культура в России находится на стадии становления. На данный момент руководители еще  только приходят к тому выводу, что  грамотно выстроенные отношения  с подчиненными смогут стать залогом  повышения прибыльности организации. В российских организациях принято  во всех бедах винить руководство, а  начальство в свою очередь – чаще всего использует для регулирования  взаимоотношений с подчиненными карательные меры. Это приводит к  вечному недовольству работников своими управляющими структурами, что крайне не эффективно для повышения их мотивации. С целью сплочения коллектива начальство может привлечь специалистов, которые организуют мероприятия  по повышению корпоративного духа. Такая процедура носит название тим-билдинг, а ее устроители – тим-билдеры. Часто они являются приглашенными  лицами, но некоторые крупные российские корпорации по достоинству оценили  их заслуги и организовали для  них постоянные рабочие места. Компании, достигшие большого успеха, уже давно  признали тот факт, что этим они  обязаны своим подчиненным. 

2.1 НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ. 

     Устраиваясь на работу в ту или иную организацию, будущие сотрудники обращают внимание на множество факторов. Основные критерии, которые используют кандидаты при  выборе работодателя - это заработная плата, социальный пакет (оплата больничных, отпусков, проезда и мобильных  телефонов, страховка и т.д.), перспективы  карьерного роста, возможность обучения за счет компании, удаленность места  работы от места проживания, возможность  получения льгот от компании (например, скидки на продукцию компании), и  конечно же коллектив.

     Исследования  показывают, что деньги на самом  деле не являются главным мотивирующим фактором, даже бонусы и премии не заставляют людей работать лучше. Материальные стимулы работают в основном на привлечение  сотрудников, т.е. зарплата главным  образом влияет на принятие решения  кандидатом о выборе работодателя, а также может служить инструментом удержания сотрудников.