Корпоративная культура как инструмент мотивирования

 
 
 
 
 
 
 
 
 

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ МОТИВИРОВАНИЯ 
 
 
 

Москва  2011 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание:

Введение………………………………………………………………………………..…..3

Глава 1. Формирование и поддержание корпоративной

 культуры  в организации………………………………………………………………..…3

1. Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры………..…….6
2. Методы получения информации о корпоративной

культуре  в процессе культурной адаптации…………………………………………9

Глава 2. Корпоративная культура организации, как инструмент

повышения мотивации персонала………………………………………………..………11

2.1 Нематериальные методы мотивации…………………………………………………12

Заключение…………………………………………………………………………………15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ. 

     Корпоративная культура – общие цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния и определяемые ими стиль и методы работы организации.

     Она является одной из важнейших составных  частей любой компании. Именно она  определяет способность организации  к саморазвитию и при прочих равных условиях даёт стратегическое преимущество перед конкурентами. Во многом корпоративная культура является причиной провала в одной компании тех нововведений, которые имели успех в другой.

     Корпоративная культура есть в любой компании вне зависимости от того, занимается кто-то специально ее формированием или нет. При умелом формировании и использовании она является действенным инструментом управления, определяя способность компании организоваться (т.е. действовать в нужном направлении), затратив при этом как можно меньше усилий.

     Понятие корпоративная культура употребляется  менеджерами с середины 1980-х. Культура организации состоит из ценностей, явно или неявно выраженных стандартов, которые возникли благодаря сильным  личностям или в                                                      результате целенаправленной работы по развитию. 
Кто-то однажды сказал, что корпоративная культура – это внутренний компас сотрудника. Именно корпоративная культура определяет продолжительность и частоту собраний, дресс-код, условия для диалога, объем отчетов и т.д. 
 Корпоративная культура помогает сотрудникам обрести чувство причастности. 

1. ФОРМИРОВАНИЕ  И ПОДДЕРЖАНИЕ  КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ.

 

     Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

• выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
• критерии распределения поощрений и вознаграждений;
• намеренное создание образцов для подражания;
• стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
• критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Теперь  рассмотрим подробнее, как действуют  эти механизмы.

     1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

     Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных  сосредоточить свое внимание на главных  вопросах под определенным углом  зрения, руководитель может довести  до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого  им решения программы развития компании.

     2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

     3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

     4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

     Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и  потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят  любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и люди многому  на них учатся.    Специалист в области маркетинга В. Оучи приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового  кризиса предстояло произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого  приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам.

     5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

     Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры — менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

     Ко  вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

• композиция и структура компании;
• системы и принципы деятельности организации;
• дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
• истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;
• официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

   Эти механизмы вторичны лишь потому, что  они действуют в зависимости  от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы  способствуют формированию организационной  идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено  ранее. Если же вторичные механизмы  противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А теперь рассмотрим их подробнее.

     1. Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

     2. Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации — это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

     3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

     4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки».

     5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Наконец, ещеодин из методов выражения корпоративных ценностей — это официальные документы, декларации, уставы.

Формируя  корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление  о культуре вообще и корпоративной  в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной  культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

     Руководитель  должен предвидеть последствия своих  решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся  прямо или косвенно к корпоративной  культуре. 

1. ФАКТОРЫ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ПОДДЕРЖАНИЮ  КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.

 

     В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

• отбор персонала;
• деятельность высшего руководящего звена;
• культурная адаптация и ее основные стадии.

Рассмотрим  их подробнее.

     1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

     В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают  свое соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим  образом воздействовать на ее ключевые ценности.

     2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.