Контролінг на підприємстві

       Паушальна, або фіксована, оплата на певний вид консультаційної послуги більш придатна для ринку, що розвивається у тому числі і українського. Для клієнтів є привабливим метод остаточно зафіксованої вартості послуги. Однак вказана перевага є очевидною лише для клієнта, оскільки у консультантів .Можуть виникнути серйозні проблеми, пов'язані з покриттям фактичних витрат по проекту та об'єктивною неможливістю виконати завдання у встановлені строки.

        Оплата консультаційної послуги на основі отриманого ефекту клієнтської організації є методом ціноутворення, в першу чергу цікавим для клієнта. Оплата у формі відсотків від отриманих результатів роботи консультантів має значні проблеми:

• По-перше, консультант не завжди бере участь у процесі запровадження змін та їх моніторингу і внаслідок цього не несе відповідальності за результати консультування.
• По-друге, досить складно визначити ступінь участі консультанта в отриманому ефекті.
• По-третє, немає можливості однозначно визначити ефект таких заходів як підвищення кваліфікації співробітників клієнтської організації та надану їм можливість самостійного вирішення власних проблем.
• Разом із тим, управлінське консультування інколи визначає результативність на основі поліпшення прибутковості компанії клієнта, збільшення обсягу продажу та зниження витрат на виробництво.

    При розрахунку оплати методом оцінки результативності консалтингового процесу можна користуватися наступною формулою:  

Еi = Пi x Кli x К2, (3.1) 

• де Ei — економічний ефект від управлінського консультування за і-м показником;
• Пi — зміни (приріст, зменшення) за і-м показником;
• Кli — частка управлінського консультування в результатах робіт за і-м показником;
• К2 — частка консультантів в отриманні ефекту.

          При встановленні ціни на послуги консалтингових фірм враховують репутацію та досвід роботи на даному ринку, а також в галузі, знання проблем клієнта та специфіки питання, наявність засобів, персоналу та інших факторів, а також необхідність покриття власних витрат.

          Цілком природно, що консультанти з великим досвідом роботи, серйозними професійними знаннями і набором засобів і моделей для вирішення проблем клієнта можуть претендувати на більш високу оплату порівняно з новоспеченими і малодосвідченими колегами.  

      Особливості ціноутворення в Україні обумовлені, в першу чергу, складністю сприйняття клієнтом високої вартості інтелектуального продукту, нематеріальності консалтингової послуги, а також складним економічним станом загалом в країні та фінансовим станом замовників зокрема.

         Як компроміс, консультант може запропонувати клієнту так званий «комбінований» варіант оплати: спочатку консультанту оплачуються всі витрати, які він мав під час виконання завдання (враховуючи виплату гонорару консультантам, витрати на проїзд, мешкання, сплату субконтрактів та ін.). Друга частина винагороди консультанта залежатиме від отриманих клієнтом результатів у встановленій пропорції.

         Таким чином, консультант ставить свою винагороду (тобто прибуткову частину) в залежність від кінцевого результату. Якщо у консультанта є достатньо підстав для того, щоб бути впевненим в успішній реалізації своєї послуги, він може визнати таку форму оплати; у цьому випадку задоволеним буде і клієнт, оскільки він не несе ніяких витрат до отримання результату.

         Ця форма оплати часто застосовується при виконанні консультантом завдань, пов'язаних з отриманням клієнтом кредитів, грантів, інвестицій, фінансової допомоги та інших видів зовнішнього фінансування, а також при досягненні економії фінансових коштів.

          Остаточна ціна на консалтингову послугу формується в процесі переговорів консультанта з клієнтом і залежить не тільки від готовності самого клієнта сплачувати запропоновані консультантом суми, але більшою мірою і від уміння консультанта вести переговори і переконувати клієнта в обґрунтованості ціни.

          Під час переговорів слід пам'ятати, що краще не називати фіксовану ціну роботи. Консультант не повинен скорочувати часові рамки на виконання завдання тому, що це може викликати у клієнта підозру про завищення наведених цифр. Якщо клієнт наполягає на зменшенні часу консультування, можна погодитися на зменшення своєї участі в роботі та виконання частини роботи співробітниками клієнта під наглядом та керівництвом консультанта.

 
Оплата клієнтом послуг консультаційної фірми можлива за такими варіантами:

• оплата виконаної роботи за визначений період (щотижнева плата, місячна) за виставленим рахунком.
• У рахунку необхідно відобразити всю інформацію, що цікавить клієнта:
• номер рахунка;
• час, за який виставляється рахунок;
• виконання послуги (перелік, дати, обсяг робіт, виконаних кожним консультантом окремо);
• тарифні ставки і повну ціну;
• витрати, рахунок на які виписується окремо від гонорару;
• строк оплати рахунка;
• форму оплати рахунка (валюта, метод оплати, номер платіжного документа);
• дата відправлення рахунка;
• дані про консультанта (П.І.Б.);
• підпис, подяка;
• авансова оплата всього гонорару, що фактично підтверджує зобов'язання доручити виконання завдання консультанту;
• найбільш поширеним варіантом оплати є упорядкований графік платежів, який може бути побудований за такою схемою: 30% — під час підписання контракту, 2 внески по 20% — протягом виконання завдання, 30% — через місяць після одержання клієнтом заключного звіту.
• У деяких випадках строки виплати настільки важливі для клієнта, що з огляду на фінансові можливості клієнтів варто змінити строки виконання завдання.

Виходячи  з даного аналізу, усвідомлюємо, що основною задачею підприємства є зменшення собівартості продукції, збільшення обсягів реалізації, утворення маркетингової та цінової політики, та пошук можливостей для фінансування розширення виробництва і створення додаткових потужностей. 

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 

1. Дугіна  С. І. Маркетингова цінова політика. — К.: КНЕУ, 2005. — 392с.

2. Илышева Н.Н., Крылов С.И. Финансовая стратегия организации: понятие, содержание и анализ // Финансы  и кредит.- 2004.- № 17.- C.8-18.

3. Кардаш  В. Я., Антонченко М. Ю. Маркетингова товарна  політика. — К.: КНЕУ, 2006. — 248 с.

4. Лапин А. Стратегическое управление современной организацией                   // Управление персоналом.- 2006.- № 2.- C.62-72.             

5. Лукіна  Ю.В. Формування та реалізація стратегії  управління фінансами підприємства // Фінанси України.- 2006.- № 3.- C.113-119.

6. Ньюман  Дерек Л., Дейвис Лесли Д. Предпринимательский  анализ финансов малого предприятия. —  М.: Интернет-трейдинг, 2006. — 417 с.

7. Цигилик І.І., Вінтонів С.І. Економічне обгрунтування  діяльності підприємства на основі методів стратегічного управління // Економіка. Фінанси. Право.- 2006.- № 8.- C.3-10.

      8. http://www.ukrstat.gov.ua/