Контрольная работа по "Стратегическому менеджменту"

Предложенная градация уровней неопределенности задает тип  ситуационного анализа, применимого  в тех или иных условиях. Для определения стратегии на первом уровне вполне подходит традиционная модель. На втором уровне понадобятся такие концепции, как сценарное планирование, количественная теория игр, модель оценки опционов. На третьем и четвертом уровнях следует использовать качественные подходы к теории игр, анализ скрытого спроса и эволюционное моделирование.

Если объединить представленную концепцию неопределенности с новой  моделью отрасли (см. рис. 2), мы получим  иной подход к ситуационному анализу (рис. 3). Он позволяет учесть различия в уровнях неопределенности внешних сил, воздействующих на отрасль, влияние этих уровней на ее структуру и особенности внутриотраслевого взаимодействия. Кроме того, данный подход свидетельствует, что со временем уровень неопределенности может изменяться, то есть повышаться или понижаться.

НОВОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ

В традиционной концепции  под стратегией понимается совокупность взаимоувязанных действий, которые  нацелены на достижение устойчивого  конкурентного преимущества. Такое  определение хорошо работает в отраслевых структурах, характеризующихся низкой степенью неопределенности. Нам представляется, однако, что за пределами подобных структур возникает необходимость в расширении формулировки. Например, в ситуациях с высоким уровнем неопределенности стратегия, как правило, состоит не из одной, а из нескольких совокупностей действий, требующих инвестиций в серию опционов, малых ставок и так далее. Мы предлагаем следующее определение: стратегия представляет собой ряд решений, которые являются движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых компанией действий; будучи принятыми, эти решения не поддаются быстрым изменениям и становятся главными факторами успешности достижения стратегических целей.

К таким решениям относятся  выбор стратегической позиции, выявление одного или нескольких источников конкурентного преимущества, разработка концепции бизнеса и создание специфических систем, позволяющих довести предложения фирмы до потребителя и обеспечить взаимодействие с ним. Рассмотрим каждый из этих компонентов подробнее.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ  ПОЗИЦИЯ

В зависимости от размаха  своих устремлений компания может  выбрать одну из трех стратегических позиций — адаптивную, формирующую  или сохраняющую право на участие  в игре.

Наиболее распространенной является адаптивная позиция. В соответствии с ней компания, проанализировав экономическую среду и действующие в ней правила, принимает решение о реализации комплекса мероприятий. Разные уровни неопределенности обычно требуют различных видов действий, однако все они базируются на одном и том же принципе — использования уже известных возможностей и предотвращения уже известных угроз.

Формирующая позиция воплощается в попытке изменить экономическую среду в свою пользу. Выбравшие данную позицию компании изобретают совершенно новые товары или услуги, спрос на которые нельзя спрогнозировать, кардинально меняют структуру своих отраслей, открывают необычные способы ведения конкурентной борьбы. Они убеждены в своей способности оказывать глубочайшее влияние на развитие отрасли, поэтому не видят особой необходимости в детальном анализе текущей ситуации. Эта уверенность обычно базируется на силе проводимых ими в жизнь идей или на обладании исключительными возможностями. В обоих случаях успех таких компаний зависит от их способности изменять внешнюю среду.

Иногда формирующая  позиция оказывается привлекательной  для компании, даже если ситуация, казалось бы, совсем к этому не располагает. Например, в условиях высокой неопределенности компании обычно стараются перестраховаться и не берут на себя рискованные обязательства. Однако некоторые сильные игроки расценивают такие моменты как наиболее удобные для дерзкого маневра. Представьте себе группу испуганных детей, потерявшихся в лесу. Если самый старший из них крикнет «Я знаю, как выйти из леса, все за мной!», то даже в случае не самого благоприятного развития событий дети, последовавшие за лидером, останутся вместе, что будет лучше для всех. Точно так же и при неясности относительно будущего направления развития отрасли смелая формирующая позиция может оказаться самой плодотворной.

Тем не менее прибегать  к формирующей позиции рекомендуется  не во всех случаях. Она приносит наивысшую  награду, но и весьма рискованна. Не заняв такую позицию, трудно создать  значительный капитал — достаточно вспомнить об опыте стальных и железнодорожных баронов ХIХ столетия, Томаса Эдисона, корпораций Microsoft и Netscape. Но не стоит забывать и о неудачниках, таких как Zap Mail, Microsoft Network, Betamax, English Channel Tunnel.

Наконец, является ни к чему не обязывающей. Она состоит из совокупности действий, минимально необходимых для того, чтобы возможность стать сильным игроком оставалась для компании открытой. Это не означает непринятия мер вообще — скорее, данная позиция представляет собой своего рода инвестиции в обучение.

В основе указанных  позиций лежат принципиальные различия, которые, однако, не следует абсолютизировать. Скажем, Microsoft демонстрирует в своих  действиях смесь элементов всех трех позиций. Кроме того, стратегическая позиция компании может трансформироваться по мере изменения условий экономической среды. И все-таки в целом нужно стремиться к выработке единой доминирующей позиции.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ  С ПОТРЕБИТЕЛЕМ

Для каждого из описанных  стратегических блоков компания должна создать особые системы, обеспечивающие доведение ее предложения до потребителя и последующее взаимодействие с ним. Допустим, компания столкнулась с необходимостью сделать выбор между двумя технологиями и приняла решение использовать реальные опционы, позволяющие ей развивать обе технологии. В отличие от финансовых, реальные опционы представляют собой инвестиции в материальные объекты и работающих на них людей. Если эти опционы окажутся «без выигрыша», их ликвидация будет сопряжена со значительными издержками. Следовательно, для того чтобы компания смогла справиться со всеми сложностями современной бизнес-среды, принятая ею стратегия должна обладать еще одним качеством — предоставлять условия для организации сразу нескольких систем взаимодействия с потребителем, их одновременного развития и управления ими.

ЭВОЛЮЦИЯ  СТРАТЕГИИ

Приняв стратегические решения по четырем указанным  направлениям (выбор стратегической позиции, выявление одного или нескольких источников конкурентного преимущества, разработка бизнес-концепции и создание специфических систем, обеспечивающих взаимодействие с потребителем), топ-менеджеры должны осмыслить внутреннюю динамику конкретной ситуации. Затем необходимо организовать такое управление вышеописанными стратегическими блоками, которое будет эффективным на протяжении длительного времени.

В традиционной модели стратегическое управление означало, главным образом, соблюдение выбранного курса. В наши дни, однако, под ним  подразумевается активное управление процессом развертывания стратегии  во времени — месяц за месяцем и год за годом. Для этого может потребоваться, например, составление условных «штурманских карт» с отмеченными на них специфическими вехами, конкретизирующими проложенный стратегический курс. Активное управление предполагает также понимание менеджерами того, что стратегия компании должна и будет эволюционировать в соответствии с изменением условий функционирования отрасли.

Новая модель предъявляет  иные требования не только к самой  стратегии, но и к процессу ее создания, и, в особенности, к ее непосредственным разработчикам, а также к тому, в каком временном режиме идет этот процесс. В отраслях с низким уровнем неопределенности, в которых основной акцент делается на структурном преимуществе (например, когда принимается решение о расширении производственных мощностей в химической промышленности), достаточно эффективен традиционный подход — разработка стратегии осуществляется высшим руководством производственных подразделений на ежегодных заседаниях. В отраслях, имеющих столь же низкий уровень неопределенности, но другой источник конкурентного преимущества — качественное выполнение рутинных операций, — при разработке стратегии лучше базироваться на принципе «снизу вверх».

Напротив, когда неопределенность высока, преобладают «паутинные»  структуры или компания выбирает формирующую позицию, процесс разработки стратегии, скорее всего, нуждается в полном пересмотре. Он даже может перестать быть самостоятельным процессом. Установленный топ-менеджерами общий курс дополняется поддержанием чрезвычайно тесной связи с сотрудниками компании, непосредственно действующими на рынке, в результате чего стратегия корректируется не периодически, а в режиме реального времени.

      1.2 Новый подход 

Мы рассмотрели  свыше 25 отдельных стратегических концепций, предложенных в последние годы. Тщательный анализ позволяет выявить, какие именно исходные допущения этих моделей ограничивают сферу их применения. Соответственно, формирующие стратегию руководители должны ознакомиться со всеми существующими теориями, но ни в коем случае не проявлять пристрастия к какой-либо из них. Сконцентрироваться на некоей специфической концепции можно только после того, как будет определена общая стратегия, соответствующая данной ситуации. В сегодняшнем чрезвычайно разнообразном деловом мире стратегически мыслящим руководителям необходимо принимать во внимание наличие достаточно широкого диапазона отраслевых структур и источников конкурентного преимущества, а также существование различных уровней неопределенности. Конечно, это гораздо сложнее, чем искать ключ к успеху под фонарем, зажженным очередным «великим наставником». Но если что-то и заслуживает особых усилий, так это именно разработка стратегии. 
 

Новый системный подход

Большинство современных школ стратегического менеджмента воюют между собой, фокусируясь на одностороннем подходе к формулированию стратегии. Они представляют собой различные подходы к формулированию стратегии и, на самом деле, различные части одного и того же процесса. Сегодня менеджеры должны иметь дело со всей бизнес системой целиком, а не лишь с отдельными ее частями, не только для того, чтобы оживить и придать силу самому формулированию стратегии, но и чтобы наделить реальной энергией весь стратегический процесс. Как современный стратегический менеджер, ты должен практиковать сбалансированные стратегии лидерства по результатам  и применять  сбалансированный подход к твоей бизнес системе.

На теоретическом  уровне определенные положительные  направления были недавно сделаны  в данном направлении. Некоторые новейшие подходы к формулированию стратегии смотрят шире и соединяют воедино компоненты устаревающих линейных школ различными интересными эклектическими способами. Примерами такого подхода являются  школы Обучения и Дизайна, базирующиеся на концепции "Динамичных способностей" или школа "Динамичной стратегии", основанная на продуктивном знании.

Современная ресурсная модель

Доминирующий в  настоящее время взгляд на корпоративную стратегию – ресурсная модель. Она основана на концепции экономической ренты и рассматривает форму как набор способностей. Этот взгляд на стратегию играет большую объединяющую и интегрирующую роль, которая помещает данную модель намного выше других механизмов стратегического управления и принятия решения.

Традиционные модели стратегического управления, такие  как модель "пяти сил" Портера, фокусируются на внешнюю по отношению к компании конкурентную среду. Большинство из них не пытается взглянуть внутрь компании.

В противоположность  им новая ресурсная модель подчеркивает необходимость создания эффективного соответствия между условиями внешнего рынка и внутренними способностями компании.

В отличие  от модели вход \ выход (В\В модель), ресурсный  взгляд основывается на утверждении, что внутрифирменная среда в виде ресурсов и способностей компании является более важной для определения стратегических действий чем внешняя бизнес среда. 

Вместо того, чтобы концентрировать усилия на сборе ресурсов, необходимых для реализации стратегии, диктуемой условиями и ограничениями во внешней среде, как рекомендует В\В модель, ресурсная модель утверждает, что уникальные ресурсы и способности фирмы являются основой стратегии.  Выбранная стратегия должна позволять фирме наилучшим образом эксплуатировать свои стрежневые компетенции для использования возможностей, возникающих во внешней бизнес среде.

Что такое корпоративные  способности?

Способность представляет собой характерную  черту твоей фирмы с точки  зрения сотрудников и покупателей. Это твоя способность делать нечто лучше, чем конкуренты, используя отличительный набор бизнес-атрибутов, который конкурентам очень нелегко скопировать...