Контрольная работа по "Стратегическому менеджменту"

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

      ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ  

ТИХООКЕАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 
 
 
 
 
 
 

                                   Контрольная работа по дисциплине 

                               СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ 

                                                Задание №2 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                  Выполнила студентка: гр. 531 Моу             

                                                                               Гречанник К.Г.

                                                    Руководитель: 
 
 
 
 
 

Владивосток

2011 

Содержание 
 
 

Введение 

1.1 Традиционные подходы  фирмы 

1.2 Новые подходы  фирмы 

Заключение 

Список литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение  

В настоящее время  корпоративная стратегия представляет собой сложную научную дисциплину со множеством тонких нюансов, постижение которой требует значительных усилий. Однако об этом трудно догадаться при  чтении статей в журналах по менеджменту и монографий–бестселлеров, опубликованных за последние пять лет. Каждый год появляется очередная когорта экспертов, провозглашающих, что разработанная ими новая концепция (основной специализации, удержания клиентов, эко-систем менеджмента, стратегических намерений, конкуренции на основе фактора времени, управления качеством, «белых пятен», управления хаосом, миграции стоимости и так далее) является ключом к успеху. Иногда эти решения, надо отдать им должное, попадают прямо в точку, но нередко они оказываются весьма и весьма приблизительными.

Тем не менее менеджеры  вынуждены обращаться к таким  теориям, поскольку использования  классической микроэкономической модели формирования стратегии все чаще бывает недостаточно. Вот несколько ситуаций из практики.

1. Руководитель телекоммуникационной компании должен решить, стоит ли инвестировать миллиард долларов в недавно появившуюся сетевую технологию, на основе которой можно ввести новый вид услуг. Согласно одному из вариантов анализа, норма рентабельности проекта составит плюс 25%, но другой дает прямо противоположную цифру — минус 25%. Оба варианта базируются на одинаково авторитетных методах. Что делать в такой ситуации?
2. Как должны строить свои отношения с крупным поставщиком менеджеры компании, разрабатывающей программное обеспечение, если этот корпоративный клиент одновременно является главным конкурентом данной фирмы?
3. Какую стратегическую позицию следует выбрать руководителю компании, которая занимается обслуживанием кредитных карт, если ситуация в отдельных сегментах рынка и появляющиеся на нем предложения меняются каждые полгода?
4. Для успешного выхода на рынок розничного кредитования крупному региональному банку необходимо найти неизвестный конкурентам источник значительного клиентского спроса. Какой подход ему избрать?

Все указанные случаи не вписываются в рамки тех  условий, на которых построена традиционная модель формирования стратегии. Наш  опыт работы с клиентами свидетельствует, что около 50% стратегических проблем, встающих перед ведущими корпорациями, выпадает из таких условий. Однако в описанных ситуациях неприменима и ни одна из вышеупомянутых новых концепций.

Следовательно, настало  время разработать иную модель. За последние 20 лет возникло столько  вариантов организации бизнес-среды, сколько никогда ранее не существовало. Ни один стратегический рецепт не может быть одинаково успешным в любой среде, поэтому необходима устойчивая общая модель, которая позволит охватить гораздо более широкий спектр обстоятельств и определить, когда и как нужно применять отдельные специфические теории. 
 
 

1.1 Традиционный подход 

ТРАДИЦИОННый ПОДХОД

Основой традиционной стратегической концепции является микроэкономическая модель структуры  отрасли (модель Портера), в упрощенной форме представленная . Она объединяет влияющие на отрасль экзогенные, или внешние, факторы (такие как развитие технологий, законодательство и государственное регулирование) с эндогенными, или внутренними, и базируется на трех ключевых предположениях. Первое: отрасль представляет собой совокупность не связанных между собой компаний (к ним относятся изготовители данного товара, производители товаров-заменителей, покупатели и поставщики), между которыми существует значительная дистанция. Второе: в выигрыше окажутся компании, сумевшие соорудить барьеры для защиты от действий соперников (как нынешних, так и потенциальных). Иными словами,структурное преимущество расценивается как главный источник создаваемой стоимости. Третье: уровень неопределенности считается низким, то есть позволяющим достаточно точно предсказать поведение участников рынка и выбрать соответствующую стратегию.

Вероятность того, что в конкретной отраслевой ситуации все три указанных допущения  будут верны одновременно, на наш  взгляд, невелика. Рассмотрим справедливость этих предположений более подробно.

 

СТРУКТУРА ОТРАСЛИ

Традиционная микроэкономическая модель базируется на представлении  о «рациональности» отраслевой структуры. Предполагается, что компания ведет  борьбу за контроль над экономической  рентой не только со своими непосредственными соперниками (производителями тех же товаров и товаров-заменителей), но и с фирмами-покупателями, а также с фирмами-поставщиками, причем субъекты этого состязания действуют на почтительном расстоянии друг от друга. Однако в реальной жизни можно обнаружить существование как минимум еще двух видов отраслевой структуры — взаимозависимых систем и систем привилегированных взаимоотношений. В обоих случаях поведение участников рынка отличается от предписываемого традиционной моделью, поэтому менеджеры, пытающиеся слепо применять стандартные правила, непременно потерпят неудачу.

К взаимозависимым  относятся перекрестно-отраслевые структуры, такие как альянсы, сети и экономические «паутины». Экономическая  «паутина» — самая молодая  среди этих систем, причем очень быстро распространяющаяся. Она представляет собой совокупность компаний, имеющих в своем распоряжении совместную архитектуру, которая позволяет создавать независимые элементы общего рыночного предложения. Примерами могут служить «паутины», сложившиеся в компьютерной промышленности, — Apple и Wintel (Windows on Intel). Чем больше компаний входит в «паутину», тем она прочнее. Судьба каждого участника данной структуры зависит как от ее успеха в целом, так и от того, насколько успешно используется индивидуальная позиция в рамках «паутины». Стратегическая проблема заключается в том, чтобы найти баланс между процветанием всей структуры и ее отдельных ячеек. Слишком алчные участники структуры способны спровоцировать ее разрушение, причинив, таким образом, вред и самим себе.

Наиболее активную устремленность к организации «паутинных»  систем демонстрируют отрасли из сектора высоких технологий (производство компьютеров, создание программного обеспечения, мультимедийной продукции, телекоммуникационных средств), однако признаки формирования таких структур можно найти и в традиционных отраслях (автомобилестроение, медицина, деревообработка, предоставление финансовых услуг).

В рамках систем привилегированных  взаимоотношений компании, действующие  на одном рынке, устанавливают друг с другом особый режим отношений. Он основывается на общности финансовых интересов, дружбе, доверии, этнической лояльности (примеры — корейские чебул, мексиканские групо, японские кейрецу). Сходные системы делового взаимодействия создаются и правительствами — в интересах национальной обороны. Можно также вспомнить об индийских и китайских эмигрантах, строящих целые сети «семейных» компаний, взаимоотношения в которых носят отчетливый привилегированный характер. Действия членов подобных структур базируются не только на их собственной стратегии, но и на стратегии «сети» в целом; кроме того, учитывается их положение в семейной иерархии.

 

ИСТОЧНИКИ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Традиционная микроэкономическая модель предполагает, что наилучших  результатов достигают компании, обладающие каким-либо структурным преимуществом перед действующими и потенциальными конкурентами. Это правило справедливо для многих крупных секторов экономики — телекоммуникаций, производства сырья, транспорта. Однако конкурентное преимущество можно построить и на основе двух других факторов.

Качественное выполнение рутинных операций. В определенных отраслях компании могут становиться лидерами исключительно благодаря систематическому выполнению каждодневных задач на более высоком уровне, чем у соперников. Например, некоторые из компаний, занимающихся страхованием от несчастных случаев и имущественным страхованием, достигли совершенства в распространении полисов, оценке рисков и действиях при наступлении страховых случаев. Это достоинство перевешивает любые структурные преимущества их конкурентов.

Глубокое понимание причинно-следственных связей. Порой компании приходят к выигрышу в результате обладания таким качеством, как более глубокое понимание ситуации. Появление этого свойства может быть обусловлено наличием специальных научно-технических знаний (скажем, на них базируется постоянное превосходство Hewlett-Packard в производстве принтеров), способностью определять тенденции на основе разрозненных данных (отдельные банки регулярно обыгрывают своих контрагентов при проведении краткосрочных валютных операций) и просто высоким творческим потенциалом компании (непревзойденный успех Disney в мультипликации). Соединив три указанных источника конкурентного преимущества (один старый и два новых) с тремя видами отраслевой структуры (тоже одним старым и двумя новыми), мы получим модель, позволяющую гораздо лучше воспользоваться богатством стратегических возможностей современного экономического ландшафта (рис. 2).

 

НОВАЯ МОДЕЛЬ СТРУКТУРЫ  ОТРАСЛИ

 

УРОВНИ  НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Традиционная модель предполагает, что для отрасли  характерен низкий уровень неопределенности, позволяющий топ-менеджерам составлять прогнозы, точность которых достаточна для формирования стратегии. Однако в реальной экономической жизни предсказать будущее довольно трудно. Сталкиваясь с неопределенностью, менеджеры обычно бросаются из крайности в крайность. Одни ведут себя так, словно неопределенности нет вообще, другие признают ее существование, но ощущают свою полную беспомощность.

Что же должен предпринять  менеджер-стратег, пришедший в результате необходимых исследований к такому выводу: «Я не знаю ответа, и никакой, даже самый первоклассный и обширный, анализ не позволит его получить»? Конечно, он не должен ограничиваться лишь составлением сценариев и разработкой рекомендаций относительно тех или иных вариантов развития событий. Секрет создания успешной стратегии как раз и состоит в оценке степени неопределенности ситуации. Так, существуют четыре уровня неопределенности.

На первом уровне действует традиционная микроэкономическая модель, поэтому можно построить один качественный прогноз будущего развития событий. Неопределенность на данном уровне имеется, но она невелика. Это означает, что оценки, полученные в результате анализа, будут достаточно устойчивыми и позволят точно определить стратегическое направление развития компании. Когда курс движения установлен, можно провести анализ чувствительности, соответствующий особенностям отрасли. С неопределенностью первого уровня сталкиваются, например, сети ресторанов быстрого обслуживания. Эта отрасль в течение последних десяти лет развивалась по эволюционному пути, что давало действующим в ней фирмам возможность построения стратегий на основе обычных прогнозов.

На втором уровне анализ показывает, что единую картину завтрашнего дня получить нельзя. Существуют несколько различных сценариев будущего, и определить, какой из них окажется реализованным, невозможно. Так, к концу 1995 года уже были известны основные принципы обсуждавшегося в Конгрессе США законопроекта о дерегулировании телекоммуникационной отрасли, однако оставалось неясным, станет ли проект законом. В данном случае стратегию следовало формировать на базе двух альтернативных сценариев. На втором уровне неопределенности число сценариев, как правило, невелико, поэтому стратегия обычно определяется аналитическим путем.

На третьем уровне неопределенность характеризуется ограниченным числом измерений, но анализ не в состоянии свести весь спектр вариантов будущего к нескольким обособленным сценариям. Реальностью может оказаться любая точка диапазона, заданного этими измерениями. Например, прогнозирование степени восприятия рынком многих новых технологий сталкивается с неопределенностью третьего уровня.

На четвертом уровне компании действуют в условиях полной непредсказуемости, то есть число измерений непрерывной неопределенности становится очень большим. В такую ситуацию попали в 1992 году многие крупные западные компании, пытавшиеся принять решение о реализации инвестиционных проектов в России. Им пришлось иметь дело с неопределенностью, связанной не только с величиной спроса, но и с будущими законами в области деловых операций (неизвестно было даже, кто сможет получить права на заключение сделок). Более того, не было уверенности в том, что фирмы-поставщики и дистрибьюторы, с которыми намечалось подписание контрактов, не прекратят своего существования через несколько месяцев.