Контрольная работа по "Основам кадрового менеджмента"

 

  Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предо­ставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

 

 

Управление  продвижением по службе

 

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х  годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы  по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают предприятиям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

 

Официальная программа  управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

 

Классификация методов анализа и построения системы управления трудовыми ресурсами предприятия

 

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем  совершенствования системы управления трудовыми ресурсами. Системный  подход ориентирует исследователя  на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления трудовыми ресурсами являются не только другие подсистемы системы управления данного предприятия (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.).

 

Метод декомпозиции позволяет  расчленить сложные явления на более  простые. Чем проще элементы, полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления трудовыми ресурсами можно расчленить на подсистему, подсистемы - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод де композиционного моделирования,  где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

 

Метод последовательной подстановки позволяет изучить  влияние на формирование системы  управления персоналом каждого фактора  в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

 

Метод сравнения позволяет  сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой  организации, с нормативным  состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

 

Динамический метод  предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда  ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

 

Метод структуризации целей  предусматривает количественное и  качественное обоснование целей  организации в целом, и целей  системы управления персоналом с  точки зрения их соответствия целям  организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства  и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

 

Экспертно-аналитический  метод совершенствования управления персоналом  основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

 

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы  нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерий построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязей подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей, и специалистов управления персоналом организации.

 

Все шире применяется  параметрический метод. Задача этого  метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

 

В последнее время  на  некоторых предприятиях при  совершенствовании системы управления трудовыми ресурсами начали применять  метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления  трудовыми ресурсами  или выполнения той или иной функции управления  трудовыми ресурсами, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

 

Метод главных компонентов  позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной  системы управления персоналом с  множеством показателей другой подобной системы, а только один.

 

Балансовый метод позволяет  произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня  и технологических карт выполнения, управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

 

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода  данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

 

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления трудовыми ресурсами получил  метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

 

Эффективным методом  использования типовых решений  при совершенствовании управления трудовыми ресурсами является блочный  метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления трудовыми ресурсами и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

 

Метод творческих совещаний  предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления  трудовыми ресурсами группой  специалистов и руководителей. Эффективность  метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявит, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления  трудовыми ресурсами.

 

Метод «банка» идей позволяет  сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей  их коллективной оценкой на совещаний  по поиску путей совершенствования  системы управления персоналом.

 

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого  поиска решения задачи совершенствования  системы управления персоналом с  помощью заранее подготовленного  списка наводящих вопросов. Форма  вопросов должна быть такой, чтобы в  них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

 

 Морфологический анализ  предназначен для систематизации  процесса нахождения идей по  развитию системы управления  трудовыми ресурсами. Суть этого  метода заключается в том, что  каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

 

Наибольший эффект и  качество системы управления трудовыми  ресурсами достигается в том  случае, когда применяется система  методов в комплексе. Применение системы методов позволяет  взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

 

 

Подходы к управлению трудовыми ресурсами. 

 

Технократический - приводит к тому, что все управленческие решения подчинены, прежде всего  интересам производствам. Численность и состав работников определяется исходя из принимаемой техники технологического и операционного разделения труда.

 

Гуманистический – создание таких условий труда и такое  его содержание, которое позволили  бы снизить степень отчуждения работника  от его трудовой деятельности и от других работников. Согласно данной концепции функционирование производства, а главное его результат во многом зависит уже от соответствия численности и от персонала, рабочей силы, требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников.

 

Автократический – характеризуется  наличием официальности с подчиненным  отсутствие доверительности нежеланием считаться с мнением работников. Вся философия сводится преимущественно  к принудительному труду при  угрозе увольнения в случае неподчинения и т.п.

 

Демократический- отношение  к труду развивается под влиянием опыта в принципе он готов развивать  умения брать ответственность и  реализовывать поставленные цели. В  этом случае человек не нуждается  в постоянном контроле и развивает  самоконтроль, но для этого нужны соответствующие условия.

 

Бюрократический – четкая фиксация формальных должностных обязанностей каждого служащего определить  иерархии должностных взаимоотношений, прав и ответственности единообразия осуществления формализацию процедур в процессе управления.

 

 

                                          ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных  выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации.

 

Хотя эти результаты и указывают на то, что программы  изменения организации труда  способствуют повышению эффективности  деятельности организаций, находятся  специалисты, критикующие такие программы. Некоторые критики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по соображениям экономической эффективности. «Если уж изменять технологию и оборудование для улучшения условий труда, — говорят они, — то это следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль». Другие же говорят, что «многие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не хотят большей ответственности или привязанности к работе». Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие. Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат — плохая работа и раздраженность работников. Ведущаяся в последнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.