Контрольная работа по "Менежменту в организации"

Задание 1.

Элементы системы  организационного поведения

Достижение  целей, поставленных перед организацией, предполагает создание, распространение  и внедрение системы организационного поведения. Системы организационного поведения существуют в каждой организации, но в различных формах. Наиболее эффективными зарекомендовали себя сознательно созданные; регулярно контролируемые и совершенствуемые системы. Основная задача систем организационного поведения состоит в определении важнейших человеческих и организационных факторов, оказывающих влияние на достижение целей поставленных организацией, и создании условий для эффективного управления ими.

Фундамент системы организационного поведения в каждой конкретной организации  образуют основные убеждения и намерения  людей, объединяющих свои усилия для ее создания руководителей и управленцев.

Философия организационного поведения организации - это комплекс предположений и убеждений руководителей  и управленцев организации относительно реального состояния дел компании и задач ее производственной деятельности, а также возможной идеальной системы.

Философия базируется на двух источниках

Фактические предпосылки - это наш описательный взгляд на бытие и основываются как исследованиях  поведенческих наук, так и на нашем  личном опыте.

Ценностные  предпосылки представляют наш взгляд на желательность определенных целей  и видов деятельности. Мы можем  выбирать их, изменять их, отказываться от них.

Менеджеры, которые  в настоящее время руководят  организацией, несут основную ответственность за введение в систему организационного поведения еще трех основных ее элементов:

· Видение - это  противоречивый образ того, чем организация  и ее члены могут быть, т.е. ее возможное (и желательное) будущее. Руководителям  необходимо создать привлекательные планы относительно того, в каком направлении должна развиваться организация и какие основные изменения ждут ее впереди. Формулировка видения требует настойчивой его пропаганды, чтобы донести его до работников всех рангов.

· Цели - это  конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный период времени. Постановка целей представляет собой комплексный процесс, здесь цели руководства высшего уровня должны быть увязаны с целями сотрудников. Поэтому, создание эффективной социальной системы предполагает реальное объединение индивидуальных, групповых и организационных целей.

Философия организации  определяет ценностные предпосылки, способствующие формированию видения компании. Видение - «расширенная» миссия организации, а цели - «вехи», отмечающие движение компании. Философия, ценности, видение, миссия и цели образуют восходящую иерархию, которая образует «каркас» организационной культуры. Культура отражает формальную организацию с ее политикой, структурами, процедурами и внешней социальной средой. Менеджеры должны помнить о неформальных группах организации.

Управленческая  деятельность предполагает, что менеджеры  придерживаются определенного стиля  руководства, используя свои коммуникативные  навыки и знания межличностной и  групповой динамики для достижения высокого качества трудовой жизни в организации. Решение данной задачи позволяет должным образом мотивировать работников к достижению целей организации, а также к индивидуальной удовлетворенности трудом. Создаются двунаправленные отношения, поддерживающие обе стороны, т.е. менеджер и работники влияют друг на друга к обоюдной выгоде. Поддерживающие системы организационного поведения характеризуются скорее управлением с помощью сотрудников, чем властью над ними, что имеет большое значение в контексте современной системы человеческих ценностей.

 

Природа и причины конфликтов.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоречивых или несовместимых сил. Это противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами. В зависимости от количества и уровня участников:

- внутриличностные  конфликты, т.е. индивидуальные  конфликты, характеризующиеся столкновением несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ролей (ролевой конфликт);

- межличностные,  т.е. конфликты между отдельными  людьми, в том числе в случаях,  когда конфликты развиваются  параллельно между одним человеком и несколькими людьми;

- конфликты  между личностью и группой;

- межгрупповые, т.е. конфликты, сторонами которых  являются группы разных уровней  [2, c.388].

Можно выделить следующие разновидности организационных  конфликтов (обычно, одновременно присутствуют несколько из них):

- Вертикальный - конфликт между уровнями управления (конфликты между нижестоящими  и вышестоящими субъектами). Проблемы, связанные с целями (нечеткими,  или постоянно меняющимися), властью,  нарушениями в коммуникации, культурой компании и др.

- Горизонтальный - конфликт между равными по  статусу частями организации.  Обычно связан с наличием разных  целей.

- Линейно-функциональный - конфликт между линейными руководи-телями  и специалистами

- Ролевой - конфликты,  связанные с выполнением индивидом предписан-ной ему роли.

 

Причины конфликтов

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях.

Распределение ресурсов. В любых организациях, даже самых крупных и богатых, ресурсы всегда ограничены. Необходимость их распределять практически всегда приводит к конфликтам, так как люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Если один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи, то это всегда возможность для конфликтов. Например, руководитель подразделения объясняет низкую производительность труда своих подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно ремонтировать оборудование. Ремонтники же, в свою очередь, жалуются на нехватку специалистов и винят отдел кадров, который не может принять на работу новых работников.

Различия в  целях. Вероятность такой причины  возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на расширении ассортимента продукции, ориентируясь на потребности рынка, а производственные подразделения заинтересованы в увеличении объёма выпуска существующей номенклатуры изделий, поскольку освоение новых видов связано с объективными трудностями.

Различия в  способах достижения целей. Очень часто  руководители и непосредственные исполнители  могут иметь разные взгляды на пути и способы достижения общих  целей даже при отсутствии противоречивых интересов. При этом каждый считает, что его решение самое лучшее, и это является основой для конфликта.

Неудовлетворительные  коммуникации. Неполная или неточная информация или отсутствие необходимой  информации часто является не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта.

Различие в  психологических особенностях являются еще одной причиной возникновения  конфликтов. Она отнюдь не главная  и основная, но игнорировать роль психологических  особенностей тоже нельзя. Каждый человек  обладает определенными личностными особенностями: темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Однако порой психологические различия участников совместной деятельности бывают столь велики, что мешают ее осуществлению и повышают вероятность возникновения всех типов конфликтов. В таком случае можно говорить о психологической несовместимости людей.

Некоторые специалисты-психологи  считают, что существуют конфликтные  типы личности.

 

Управление  организационными изменениями.

Важнейшей компетенцией менеджера в современной организации  является эффективное управление изменениями  разного уровня, которые необходимо осуществлять в ответ на непрерывные  и стремительные изменения внешнего окружения и ключевых факторов успеха, а также внутренних условий для развития ключевых компетенций и важнейших ресурсов. Особая актуальность этой сложной компетенции для учреждений ОДО связана, как с высокой динамикой изменений во внешнем окружении, так и с принципиальной важностью уникальных человеческих ресурсов: преподавателей, тьюторов, авторов - разработчиков учебных и методических материалов, менеджеров и администраторов, которые иногда болезненно относятся к предлагаемым руководством изменениям и способны замедлить, а то и вовсе воспрепятствовать их проведению. Учреждения образования часто характеризуются наличием сложных структур отношений между заинтересованными сторонами и неформальных политических систем, что, как мы уже знаем, является совершенно нормальным явлением, требующим тем не менее специальных знаний и навыков управления ими.  
Организационные изменения связаны с внедрением и коррекцией стартегии деятельности организации. Можно даже сказать, что реализация любой стратегии есть процесс непрерывных изменений разного масштаба и сложности. 
Рассмотрим классификацию изменений с помощью трех ключевых характеристик изменений:

Время, необходимое  на реализацию изменения;

Степень (масштаб) вовлеченности  персонала и степень эмоционального напряжения, связанная с проводимыми  изменениями;

"Техническая сложность"  изменения.

Для различных ситуаций изменения  требуются различные методики его  проведения, среди которых мы будем  выделять:

ограниченные (локальные) интервенции  или системные технологии вмешательства  для локальных изменений, не связанных со значительным задействованием персонала;

методика логических инкрементальных  изменений Куинна - последовательные пошаговые изменения с аккумуляцией информации на каждом шаге для длительных организационных изменений в  условиях значительной неполноты информации либо быстрых изменений внешнего окружения;

методика восстановления Слеттера для радикальных немедленных  изменений в условиях кризиса  в организации;

реинжиниринговые проекты  для радикальных изменений деятельности организации на основе фундаментального пересмотра и перепроектирования основных бизнес-процессов в организации, технически весьма сложные, но по времени вполне ограниченные;

методика организационного развития для радикальных изменений  в организации на основе постепенного организационного обучения и развития, отличающаяся значительным масштабом задействования персонала и значительным временем проведения изменения.

Указанные основные классы ситуаций изменения и соответствующие  методики их проведения представлены на Рис. 4.1.1.

Рис 4.1.1. Основные ситуации изменения  и соответствующие методики их проведения

Управление всеми видами изменений предполагает проведение предварительного сбора информации и глубокого анализа не только относительно целевого желаемого и  текущего состояния, но и расстановки сил, содействующих и противодействующих будущим изменениям, причин их возможного сопротивления и адекватных стратегий его преодоления.

 

Национальные  аспекты в организационной культуре: системный подход, модели Хофстида, Лэйн и Дистефано, Оучи.

Управление  культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый  ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.

• Обращайте  особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура — это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».

• Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

• Старайтесь понять значимость важных организационных  символов (название компании, логотип, лозунги).

• Прислушивайтесь  к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

• Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых  идеалов и усиления культуры.

• Проводите  в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Известно, что  знаменитые японские «кружки качества»  не получили развития в Европе и США. «Кружки качества», как элемент организационной культуры, действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться.

Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса: что надо знать о  национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации?

Национальная  культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные  роли в жизни данного общества. Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Аналогично тому, как это рассматривалось применительно к организации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:

• национальная культура — всемирная культура;

• культура одной  группы — культура другой группы;

• культура индивида — национальная культура.

Ответ на первый вопрос может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей изучения национального в культуре.

4.1. Системный  подход.

Разобраться в  разнообразии подходов к анализу  культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных, предлагаемых специалистами. Под систематизацией в данном случае понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое. При этом выделяются следующие элементы [5].