Контрольная работа по "Менеджменту

     Первый  тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации. 

     Второй  тип: человек не приемлет ценностей  организации, однако старается вести  себя, полностью следуя нормам и  формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке, для того чтобы добиться повышения заработной платы.

     Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Однако если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и дать им свободу в выборе форм поведения, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

     Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Однако в большинстве случаев "бунтари" порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб.

     Структура личности – лишь одно из определений ее единства и целостности, т.е. более частная характеристика личности, интеграционные особенности которой связаны с мотивацией, отношениями и тенденциями личности.

     Концепция динамической структуры личности (К.К. Платонов). Наиболее общей структурой личности является отнесение всех ее особенностей и черт к одной из четырех групп, образующих 4 основные стороны личности:

1. Социально обусловленные особенности (направленность, моральные качества).
2. Личный опыт (объем и качество имеющихся ЗУН (знания, умения, навыки) и привычек).
3. Индивидуальные особенности различных психических процессов (внимание, память).
4. Биологически обусловленные особенности (темперамент, задатки, инстинкты и т.п.).

     1 и 2 – социально обусловлены, 3 и 4 – генетически обусловлены.

     Все 4 стороны личности тесно взаимодействуют друг с другом. Однако, доминирующее влияние всегда остается за социальной стороной личности - ее мировоззрением, направленностью, потребностями, интересами, идеалами и эстетическими качествами.

     По  Ганзену в структуру личности входит темперамент, направленность, характер и способности.

     Б. Г. Ананьев считает, что в структуру личности входят такие свойства:

• определенный комплекс коррелируемых свойств индивида (возрастно-половых, нейродинамических, конституционно-биохимических);
• динамика психофизиологических функций и структура органических потребностей, также относимых к индивидным свойствам. Высшая интеграция индивидных свойств представлена в темпераменте и задатках;
• статус и социальные функции-роли;
• мотивация поведения и ценностные ориентации;
• структура и динамика отношений.

     Формирование  команды очень важно, поскольку  было замечено, что команда обычно работает лучше, чем отдельные личности. Группа людей определённо имеет  больше энергии, чем отдельный человек. Формирование команды получает выдающееся положение в организациях, поскольку служащие вообще хотят чувствовать, что они уполномочены. В формировании коллектива сотрудничество имеет важное значение. Члены команды разделяют знание, чтобы достигнуть целей, а также развить стратегию, чтобы решить различные выдвинутые задачи. В целом производственная эффективность всей команды зависит от отношений между отдельными её членами.

     При формировании коллектива большое значение имеет выбор размера, состава  коллектива, формы и способа взаимосвязей между его членами.

     По  мере увеличения размера коллектива общение между его членами  усложняется и становится все  труднее достигать согласия при  решении общих проблем. Принято  считать, что нижний предел численности  коллектива составляет 5-7 человек, верхний – 25-30. Как слишком малые, так и слишком большие коллективы затрудняют общение.

     В небольших коллективах часто  возникает обстановка психологической  несовместимости, и возникающие  конфликты имеют особо острую форму. Здесь также может появиться обстановка панибратства, беспринципности, покрывательства.

     В больших коллективах отсутствуют  постоянное общение и контакты между  работающими, возникают мелкие группировки, что снижает его целостность  и сплоченность. Некоторые исследования показали, что группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более адекватные решения. Члены таких групп испытывают большую удовлетворенность от совместной деятельности.

     Оптимальная численность коллектива необходима еще и для того, чтобы руководитель имел возможность входить в непосредственный контакт с сотрудниками, контролировать их деятельность, проводить индивидуальную работу, своевременно поддерживать творческую инициативу.

     С этой целью для руководителей  разных уровней иерархии разработаны нормы управляемости. Так, для начальника цеха рекомендуется иметь в своем непосредственном подчинении 6-8 человек, для сменных мастеров в серийном производстве – 20-30 рабочих.

     Большое значение имеет формирование состава  коллектива. Для значительной части коллективов оптимальным будет разнородный их состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образования.

     Такой коллектив обладает большими возможностями  для обмена опытом работы и знаниями. Однако в некоторых случаях целесообразно  создавать более однородные коллективы: мужские, женские, молодежные и т.д.

     При формировании первичного коллектива необходимо также учитывать психологические  характеристики работников: их темперамент, характер и другие.

     Это необходимо для комплектования устойчивых групп, выделения лидеров, подбора руководителей, пользующихся авторитетом и способных воздействовать на создание здорового морального климата в коллективе. Официальные права руководителей в этом случает получат дополнительную поддержку.

     Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привыкание (адаптацию) к условиям труда и установлению необходимых контактов с членами коллектива.

     Необходимо  выделить рабочее место, исправное  оборудование, инструмент, приспособления, материалы и подробно ознакомить новичка с особенностями труда, системой его оплаты, действующими правилами и инструкциями. Желательно, чтобы непосредственный руководитель сам представил новичка и ознакомил его с членами коллектива.

     Для благоприятного прохождения процесса адаптации очень важен доброжелательный настрой коллектива по отношению к новому работнику. 
 

3. Национально – исторические особенности  формирования моделей менеджмента

     Экономические отношения в настоящее время  связывают национальные экономики  и в значительной степени нейтрализуют национальные особенности экономического поведения. На основании этого нередко говорят о том, что экономическая деятельность и менеджмент как ее составная часть становятся интернациональными, то есть утрачивают национальную специфику.

     Национальные  особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:

     – в настоящее время многие организации  активно взаимодействуют с зарубежными  фирмами и компаниями. И в процессе взаимодействия могут возникать  проблемы, связанные с тем, что  его участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре;

     – опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах. Особенно это важно в связи с формированием  мировой экономики и усложнением  связей между экономиками отдельных  стран;

     – менеджер может найти работу за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять деятельностью людей в данной стране. То же касается и обмена между предприятиями.

     Понимание того, что менеджмент – это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А  это означает, что менеджмент сам  по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира.

     Менеджмент  появился в США в конце прошлого века, и с тех пор эта страна по праву считается родиной менеджмента. Первый научный курс управления появился 1881 году. Он был разработан Джозефом Вартоном и вначале не нашел широкого практического применения. Лишь спустя тридцать пять лет начал использоваться как учебная дисциплина. В 1886 г. бизнесмен Г. Таун в своем докладе на собрании американского общества инженеров-механиков впервые поставил вопрос о необходимости менеджмента как профессионального вида управленческой деятельности. В 1910 г. Луис Брандейс ввел в обиход понятие «научное управление», а в 1911 году в свет вышла работа Ф.У.Тейлора «Принципы научного управления».

     Дальнейшее  развитие наук в целом значительно  влияло и на менеджмент. Так развитие кибернетики, экономико-математических методов, компьютеризация управления способствовали активному внедрению в управление системного подхода, не концентрирующегося на одной грани интересующей проблемы.

     Эволюция  менеджмента приводят к окончательному решению спора между различными школами управления. К 70-м годам нашего века широкую популярность завоёвывают идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомочность различных систем управления. В 80-е годы к основным направлениям: ратующем за изменение и совершенствование техники и технологии производства и уверенном в примате четкой организации деятельности индивида и всего коллектива прибавляется направление «организационной культуры», придающее значение системным и поведенческим особенностям предприятия.

     На  сегодняшний день американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.

     Для американского менеджмента очень  характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.

     Европейский менеджмент отличается от американского  в незначительной степени. Дело в  том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.

     В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и  средние предприятия. Этим обусловлены  и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

     Одно  из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

     На  японский менеджмент накладывает отпечаток  самобытная культура Японии и то, что  на мировой рынок она вышла  только после Второй мировой войны. Япония переняла у Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего – ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.