Контрольная работа по "Менеджменту"

Содержание

1. Характеристика организационного метода управления

2. Морально-психологический климат в коллективе: фактора, влияющие на него 

3. Существует ли различие в категориях: управление и руководство? Если да, то какие? 

4. Функция самоменджемента « организация и реализация решений» 

1. Характеристика организационного метода управления

Первая  концепция организационных методов  была разработана в 20-х годах видным деятелем НОТ П.М.Керженцевым (2,81-128). Для неё характерны следующие особенности:

учёт  опыта использования организационных  методов в военной, государственной, партийной сферах и в зарубежной практике;

организационные методы, используемые в разных сферах, базируются на ряде сходных принципов;

организационные методы представляют такую совокупность мер, способов и приёмов, с помощью которых создаётся, направляется и разрушается организация (в последнем случае – с помощью методов дезорганизации);

наряду  с организационными методами существуют организационные приёмы, которые  являются творческими находками  самих руководителей. 

 В  состав организационных методов  П.М  Керженцев включал: 

организационный план (организационное планирование);

инструктирование;

формы инструктирования: директива (лозунг); постановление (декрет); инструкция; приказ;

распределение сил;

организация заново и реорганизация;

ориентация;

переговоры;

методы  дезорганизации;

Организационные приёмы.

 В  современной практике управления  используются значительно более  разнообразные организационные  методы, которые можно объединить  в определенные группы по преобладающему  направлению (назначению) их использования.

Первая  группа. Методы, с помощью которых создается та или иная система (предприятие, организация, учреждение) – типовые организационной структуры, методы проектирования структур (целевой, нормативно-расчетный, функциональный, информационно-операционный), регламентирование (уставы, положения, должностные инструкции).

Вторая  группа. Организационные методы, используемые в процессе управления (руководства) созданной системой – организационно-распорядительные или административные.

Третья  группа. Организационные способы, применяемые  для улучшения, совершенствования  системы, – методы организационного анализа, реорганизации, организационного развития.

Четвертая группа. Методы, направленные на дезорганизацию систем, их расформирование, ликвидацию, – методы дезорганизации, расформирования.

Пятая группа состоит из методов, рассматриваемых  по основным элементам процесса управления (см. таблицу 1).

 Таким  образом, организационные методы  управления представляют собой  способы, приёмы, с помощью которых  создаются разнообразные социальные  системы (организации, предприятия,  учреждения), осуществляется воздействие  на систему, её части и элементы, и обеспечивается определенный  уровень (качество) их организованности.

 Недостаточно  знать организационные методы, нужно  также уметь их использовать. Соотношения между знаниями и  умениями позволяет выделить  несколько типов руководителей.

Первый  тип (знающий – умеющий): руководитель знает и умеет использовать многие методы. Это наиболее ценный тип  руководителя-организатора.

Второй  тип (знающий – не умеющий): руководитель знает, какие методы можно использовать, но не умеет этого делать на практике. К руководителям данного типа относятся обычно начинающие руководители, имеющие хорошую теоретическую  подготовку в области организации  и управления, но незначительный опыт работы.

Третий  тип (умеющий – частично знающий): руководитель в основном умеет использовать методы, однако имеет слабые теоретические  знания. Это так называемый тип  руководителя-практика. Повышение квалификации способствует систематизации приобретенных  на практике знаний, обогащению опыта  новейшими методами.

Четвертый тип (не умеющий – незнающий): руководитель данного типа не является организатором. Именно такие руководители чаще всего  совершают, как отмечал видный деятель  НОТ П.М.Керженцев, «организационные преступления», т.е. своими действиями нарушают азбучные истины и принципы организации практического дела.

 

2. Морально-психологический климат в коллективе: фактора, влияющие на него

      Морально-психологический климат  —  это  преобладающий   в  группе  или коллективе  относительно  устойчивый  психологический   настрой  его  членов, проявляющийся  во  всех  многообразных  формах  их  деятельности.   Морально- психологический климат определяет систему отношений членов коллектива  друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на  основе индивидуальных,    личностно-ценностных    ориентации.    Любые     действия руководителя  или члена коллектива  (особенно  отрицательного   характера) сказываются на  состоянии морально психологического  климата,  деформируют его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение,  положительное коллективное действие  улучшает  морально-психологический климат.  Основой положительного    благоприятного     морально-психологического       климата являются   общественно значимые    мотивы  отношения к   труду   у   членов

трудового  коллектива.  Оптимальное  сочетание  этих  мотивов  будет  в  том

случае, если задействовать три компонента:  материальную  заинтересованность

к данной конкретной  работе,  непосредственный  интерес  к  процессу  труда,

гласное обсуждение результатов трудового  процесса.

      Верный  признак  благоприятного  морально-психологического  климата   —

активное  участие всех членов коллектива  в  управлении,     которое    может

принять   форму   самоуправления.

      Другим  признаком  положительного  морально-психологического   климата

является   высокая  продуктивность коллективной работы. Следующий признак — развитые  межличностные  отношения,  межличностные   контакты   в   трудовом коллективе предприятия. Можно отметить и такой  признак   как   положительная  установка коллектива на нововведения. В эпоху научно-технической  революции, бурного развития техники и технологии производства нововведения неизбежны  в любом коллективе.

      Можно   заключить,   что   формирование    положительного    морально -психологического климата является одним из механизмов сплочения коллектива. Другим  важным  механизмом  сплочения  коллектива  является  психологическая совместимость его членов. Наличие даже двух несовместимых людей (особенно  в малых коллективах) серьезно сказывается на  атмосфере  в  самом  коллективе.

Особенно  пагубны последствия,  если  несовместимыми  окажутся  формальный  и

неформальный   лидеры    или    непосредственно    связанные    должностными

обязанностями руководители (например, бригадир —  начальник  цеха).  В  этих

условиях лихорадить будет весь коллектив. Поэтому хотя бы  кое-что знать о

психологической  совместимости  необходимо  всем,  кто  работает  с  людьми,

формирует трудовой коллектив.

      Особенность психологической совместимости  состоит в том, что  контакты

между людьми опосредованы их действиями и  поступками, мнениями  и  оценками.

Несовместимость   порождает   неприязнь,   антипатию,   конфликты,   а   это

отрицательно  сказывается на совместной деятельности.  Можно  дать  следующее

определение  понятию  совместимости.  Психологическая  совместимость  —  это

социально-психологическая    характеристика    группы,    проявляющаяся    в

способности  ее  членов  согласовывать   (делать   непротиворечивыми)   свои

действия  и  оптимизировать  взаимоотношения  в  различных  видах  совместной

деятельности.

      Если эффект совместимости чаще  всего  возникает  в  личных  отношениях

между членами  коллектива,  то  эффект  сработанности  является  результатом

деловых отношений, связанных с производственной деятельностью.

      Сработанность   —   показатель   согласованности    межиндивидуального

взаимодействия  в условиях конкретной совместной деятельности.  Сработанность

характеризуется высокой продуктивностью совместной работы  индивидов.  Таким

образом, основа сработанности — успешность и  выгодность  именно  совместной

деятельности,  когда  между   ее   участниками   возникает   согласованность

действий. М.  Г.  Рогов  и  Н.  Н.  Обозов  показали,  что  для  нормального

функционирования   коллектива   очень   важна   сработанность   на    уровне

«руководитель — заместитель».

      Для  налаживания  дисциплины,  повышения  производительности  труда  и

создания  благоприятного  психологического  климата  руководителю  необходимо

знать межличностные отношения в коллективе./В  любом коллективе между  людьми

протягиваются невидимые нити взаимоотношений,  которые  невозможно  отразить ни в одном штатном расписании. Возникает  неформальная структура,  строящаяся

на симпатиях  и антипатиях членов коллектива. Известно,  что  внутригрупповые

конфликты, как  правило,  зарождаются  в  неформальной  структуре,  а  затем

перемещаются  в сферу формальных отношений, выбивая  коллектив из  нормального ритма  работы.  Как  считают  многие  социальные  психологи,  сработанность, слаженность  коллектива  определяется   степенью   единства   формальной   и неформальной структур. И чем  выше эта степень,  тем  больших  успехов  может достигнуть коллектив. Один из методов исследования межличностных отношений, доступных каждому руководителю, — углубленное изучение различных социальных фактов, а также конкретных поступков и действий  людей,  входящих  в состав данного коллектива. К этим социальным  фактам  можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и тому подобное.  Постоянное  наблюдение  за  этими явлениями   позволит   руководителю    изучить    межличностные    отношения подчиненных.

      В поощрении  хорошей  работы,  поведения,  в  наказании   отрицательных

поступков заложена  психологическая  сущность  воспитания  и стимулирования трудящихся. Эти средства воздействия позволяют  удерживать личность в  рамках определенных  моральных  требований  общества  и  выработанных  государством законов. Однако  предпочтение  в  воспитательной  работе  должно  отдаваться поощрениям.  Наказание   же   следует  рассматривать   как   крайнюю   меру воспитательного воздействия, и его нужно уметь  очень  осторожно  применять. Постоянный страх  человека, что он  может  быть  наказан  за  то  или  другое неправильное действие,  за  допущенную  ошибку  при  проявлении  инициативы, порождает рутинеров и перестраховщиков.       Говоря  о  психологических  аспектах  воспитательной  и  стимулирующей деятельности руководителя, необходимо помнить, что ни один из приемов,  будь то  убеждение  или  порицание,  поощрение  или  наказание,  используемый   в отдельности,  не  принесет  положительного  эффекта.  Итак,  чтобы  трудовая активность к дисциплине стали выше, руководитель должен  уметь  пользоваться всем арсеналом стимулирующих и воспитательных воздействий.